Если Вас решили уволить или как не стать жертвой работодателя - читать онлайн книгу. Автор: Марианна Стерлигова cтр.№ 19

Пример. Марину С. снова неожиданно вызывают на совещание к Слизнякову Р. и снова с теми же сотрудниками, якобы членами рабочей группы по подготовке материалов по проекту. Слизняков Р. и его сотрудник вроде конструктивно обсуждают задачи, выражая обеспокоенность нормативами, предлагая более подробно и простым языком изложить в презентации. Марина С. ведёт записи, кивает головой, соглашается поправить.

Но всё это только игра! Сотрудница из числа «новой рабочей группы» открыто начинает нападать, что «нет ничего такого, что правильно в презентации», что Марина С. совсем «дура» и «считать не умеет даже элементарные цифры такие, как четырежды семь будет двадцать восемь».

На что расчёт? На выведение из себя сотрудника. На эмоции. Давят на то, что ты не профессионал, а «говно». На самом деле, Вас провоцируют оправдываться и давать информацию. Как действовать? Поиграйте тоже. Пусть думают, что Вы напряжены, нервничаете.

Марина С. послала, конечно, сотрудницу, и ушла, считая, что спорить не о чем и терять время не следует. А потом чтобы «сгладить острые углы», написала извинительное письмо сотруднице и поставила в копию всех членов «рабочей группы» и своего руководителя.

С одной стороны, это продолжение игры. С другой стороны, это фиксирование инцидента. Для будущего. Фиксируйте письменно, лучше в бумажном виде, но можно и в электронном, со скрытой копией себе, на личную почту. Пригодится в суде.

Что думает Работодатель: это работает! Сотрудник переживает, нервничает. Продолжаем, не останавливаемся! Её надо «дожать», тогда она, доказывая и оправдываясь будет делать то, что нам от неё нужно. Что следует делать в такой ситуации? Не бояться, не верить этим спектаклям, вести свою игру.

Наши люди склонны переживать, рассуждать «почему». Это мешает им больше, чем действия кого бы то ни было.

Работодатель рассчитывает на то, что Вы будете переживать. А Вы не переживайте, но сделайте вид, что переживаете. Выражая разные эмоции, Вы сможете управлять ситуацией.

Дайте понять Работодателю, что Вы испугались, что задето самолюбие, но и конструктивно продолжайте действовать в рамках должностных обязанностей, в своих интересах или просто работать перестаньте, в зависимости от ситуации. Никто уже не ждёт выполнения задач от Вас. А люди, напротив, испугавшись, начинают работать с тройным усилием. Эта работа уже не имеет смысла, прежде всего, для вас самих.

Если чувствуете, что нет ответа на ключевые рабочие вопросы, что на совещания Вас приглашают только для того, чтобы сделать выволочку, а письма пишут, чтобы получить информацию, просто забейте на них, не делайте работу, это уже не нужно.

А что делать? А то, что поможет удержаться, как можно дольше. Это официальные бумаги, подтверждающие Ваше конструктивное отношение к делу. Пишите служебные записки с просьбой предоставить информацию, что Вы обеспокоены, что дело не движется, напрашивайтесь на встречи, и всё это для того, чтобы создать больше событий, подтверждающих Вашу работу, и зафиксировать их. Скопируйте всё, что относится к Вашей работе, сохраните бумаги, особенно с подписями Вашего руководителя, чтобы потом были доказательства. Это работа на будущее. Если Вы решите идти в Суд, пригодятся бумаги, документы.

Также хорошо действует на Работодателя официальные предложения о расторжении трудового договора «по соглашению сторон». Пример такой бумаги есть в приложениях моей книги. Данная бумага показывает, что Вы настроены конструктивно, в рамках закона, а Работодатель нет.

Главный кадровик Ягодина И. сама пришла к сотруднику, когда получила такую бумагу. Спрашивала, зачем. А затем, чтобы впоследствии все действия Работодателя выглядели как «травля», давление, выдумывание методов против сотрудника. У нас есть всегда возможность законным способом показать свои намерения. А уж дело Работодателя оценить риски и принять решение, как они будут действовать. Какой-то Работодатель решил идти по «жёсткому» сценарию, другой понял и предпочёл не доводить дело до Суда. Речь о таких «жёстких» методах впереди.

Время от времени все отчитываются. Раз в неделю или раз в месяц. У нас в офисах множество отчётов. Есть и большие отчёты по проекту, когда приходится показывать, что именно сработало, что нет, куда мы движемся дальше.

Анна Т. занималась проектом по увеличению продаж. Этот проект мешал интересам многим. Особенно пострадали бы те, кому в результате этого проекта добавили бы план на следующий год. А заинтересован только один человек – собственник бизнеса.

Каждые полгода Анна Т. должна была отчитываться на Правлении, где присутствовали топ-менеджеры и, естественно, сам собственник Компании. Когда Анну Т. решили уволить, подготовка отчёта выглядела примерно так: 8 месяцев согласований разными вице-президентами, 11 редакций, причём концепции могли быть диаметрально противоположными и даже противоречащие действительности.

В итоге, когда уже была назначена дата Правления, и презентация была готова, Вице-президент по персоналу прислал 50 замечаний. Все эти замечания касались цифр, которые уже были согласованы с бизнесом и отражали изменения в динамике продажи после тренингов, которые были проведены. Замечания, например, были такие: «А обученные это кто?», «А это что за цифры?», «А почему здесь цифры разные?»

Доводы и ответы на вопросы, которые дала Анна Т., специально напросившись на встречу с этим Вице-президентом, натолкнулись на два аргумента:

Первое. «Хватит прикидываться дурочкой, ты сама всё понимаешь!». Второе. «Надо взять старые обучающие программы: ты их просто не смотрела, они хорошие». Занавес.

На самом деле, результат проекта не был нужен, поэтому встала задача: не допустить отчёта по проекту на Правление. Тогда Анна Т. сделала рассылку всем топам, которые участвовали в согласовании с просьбой решить, выносить ли в таком виде презентацию или ещё править.

Финансовый директор выразил желание послушать результаты, хотя бы потому что уже отчёт делается более полугода, а доделать что-то можно и потом, по ходу развития проекта дальше. Ну и Вице-президент по персоналу, вынужден был сдаться, хотя в переписке с другими топами продолжал тянуть время: «С одной стороны, формальных препятствий к выносу на Правление как таковому я не вижу. Есть практика вынесения с замечаниями. А с другой стороны, выносить вопрос с таким количеством замечаний, видимо, тоже не совсем правильно…».

И предложение Вице-президента, казалось бы, конструктивное: «Наверно, правильно будет, постараться максимально быстро снять, как можно больше замечаний, потом собраться вместе и попробовать договориться о том, что пойдёт на рассмотрение Правления». Вроде бы на первый взгляд, деловой подход, если не учитывать, что встреча уже прошла, и разговор не получился.

«Договориться» на языке этого HR означало сделать так, как он сказал, хотя проект не его, и он за него не отвечает. Конечно, HR не возражает выносить презентацию проекта на Правление, но не ту, которая отражает реальные результаты деятельности Анны. Ведь этого сотрудника он решил убрать. Если Анна Т. выступит и покажет успешные результаты, тогда её будет убрать почти невозможно. Так и получилось. Анна Т. выступила и получила от Президента новое задание, а также отсрочку на полгода от увольнения. Её в таких условиях просто не рискнули увольнять.