Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Рэмси cтр.№ 93

Некоторые компании заставляют своих торговых представителей давать расписку о выплаченном им авансе, что, по сути, является долговым обязательством. Я не верю в эффективность этого метода. Полагаю, что, будучи владельцем компании, я должен стремиться вкладывать деньги в торговых представителей и товарные линии.

В некоторых отделах нашей компании сотрудники сокращают суммы своих авансов и переходят исключительно на комиссионное вознаграждение по истечении того или иного срока, когда у них есть средства для обеспечения себя и своих семей. Продолжительность срока, в течение которого вы можете позволять своим сотрудникам получать аванс, должна соответствовать типу продукта или услуги, реализацией которых они занимаются. Торговые представители, продающие продукты невысокой ценовой категории, как правило, обретают финансовую стабильность в течение 90 дней; мы называем таких сотрудников «охотниками на кроликов». Торговым представителям, или «охотникам на слонов», занимающимся продажей крупных, дорогих товаров или товаров, спрос на которые невелик, нужно платить аванс в течение 180 дней. Необходимо тонко прочувствовать баланс между финансовым минимумом, необходимым человеку, чтобы выжить, и стимулированием сотрудника к эффективной работе. Для того чтобы найти этот баланс, нужно совершить немало проб и ошибок, но следует раз и навсегда запомнить, что агенты по продажам, не имеющие средств к существованию, начинают вести себя недопустимо. Они склонны оказывать давление на клиентов и «уводить» ваш бренд в совершенно не подходящем для вас направлении.

Вы никогда не должны налагать ограничения на доходы торговых представителей, получающих комиссионные вознаграждения. Многие компании настолько непроницательны, что вводят ограничения на выплаты торговым представителям с той целью, чтобы эти сотрудники не стали получать больше, чем высшее руководство компании. Это недальновидная и абсурдная политика. Другими словами, не режьте курицу, которая несет золотые яйца.

Бонус, выплачиваемый на основе прибылей и убытков, – это наиболее пугающая и оригинальная схема оплаты труда, которую мы используем. Эта схема предназначена для предпринимателей-лидеров, которые управляют основными отделами или филиалами нашей компании. Мы поручаем руководителям в каждой крупной сфере деятельности нашей компании вести собственный баланс. Вице-президент или исполнительный директор направления фактически руководит собственной фирмой внутри нашей компании. Эти руководители получают весьма скромную зарплату, а также часть чистой прибыли компании, которая выплачивается им 15-го числа каждого месяца. Все до единого руководители, получающие свои доходы по этой схеме, зарабатывают больше, чем когда-либо в своей жизни.

Данная схема кажется пугающей, потому что, прежде чем внедрить ее, необходимо как следует подготовиться к тому, что кто-либо из руководителей компании сможет развить свой бизнес до такого уровня, когда он начнет получать миллионы долларов. Это прекрасно, и самый приятный момент, безусловно, заключается в том, что когда руководители отделов компании начнут получать миллионы долларов, то вы будете получать не просто миллионы, а много миллионов. Кроме того, эта схема позволяет проверить ваше отношение к разделению плодов труда с теми, кто их создает.

Эта схема отличается оригинальностью, потому что заставляет сотрудников управлять и рассматривать свои отделы как собственный бизнес. Они борются за то, чтобы обеспечить ликвидность, повысить оборот, снизить расходы, они стараются удержать хороших сотрудников и своевременно увольнять плохих, и у них есть видение будущего. Если вы поручите эту ответственную работу достойным людям и будете щедро их вознаграждать, то достигнете чудесных результатов, таких, которых сумел достичь я.

Последняя схема оплаты труда, используемая в нашей компании, была введена для ключевых лидеров, которые не управляют отделами с собственным балансом. Я хочу, чтобы солидные доходы финансового директора, операционного директора и некоторых другие ключевых руководителей зависели от подъемов и спадов, а также общей продуктивности нашего бизнеса. Стремясь поделиться плодами своего труда и стимулировать своих сотрудников, мы разработали принципы наделения основных лидеров коллектива определенными правами. Согласно этим правам они получают зарплату плюс неразглашенный процент от валового дохода всей компании либо только их отдела. Мы предельно ясно объясняем этим лидерам, что данное финансовое обязательство ограничивается прибыльностью компании и подлежит изменениям в тех случаях, когда необходимо скорректировать наши показатели. Тем не менее мы практически не меняем получаемый данными руководителями процент от дохода компании, потому что эти выплаты призваны стимулировать их к участию в успехах и неудачах компании, поэтому если я все время буду вмешиваться и менять процент, эти сотрудники потеряют ощущение того, что они могут повлиять на судьбу своих доходов.

Повышать зарплату своим сотрудникам всегда легко и приятно. Повышая человеку зарплату, используйте прием «сэндвича»: сначала похвалите его, потом объявите о повышении, а затем снова похвалите. Всегда привлекайте всех руководителей, имеющих отношение к этому сотруднику, чтобы он знал, что данное повышение является единодушным решением. Старайтесь сформировать единый фронт лидеров. Непосредственный руководитель сотрудника должен произнести речь, при этом остальные «важные» руководители должны сохранять тишину. Так как непосредственный руководитель изо дня в день выполняет все управленческие обязанности по отношению к данному сотруднику, то наделите его полномочием самостоятельно предоставить сотруднику повышение, таким образом вы в некоторой степени оказываете ему честь. Другие лидеры должны присутствовать на этом событии для того, чтобы показать: руководств – это единый, сплоченный фронт.

Никогда не урезайте заработную плату, кроме тех случаев, когда сотрудник показывает низкие результаты работы либо когда вы ввели в действие экспериментальную схему оплаты труда. Мы практически никогда не урезаем зарплату сотрудникам по причине низкой производительности сотрудника, так как мы либо помогаем ему улучшить результаты, либо увольняем. Я не стремлюсь удерживать в своей компании посредственного работника, платя ему мало, а лучше приглашу настоящего профессионала и буду платить ему щедро.

Когда вы разрабатываете новую схему оплаты труда, всегда оставляйте за собой право изменить данную схему спустя время. Если у вас не будет такого права, и новая схема окажется неудачной, то в конце концов вы потеряете свои деньги, стараясь сдержать слово.

Когда мы только начинали, я нанял на работу в наш коллектив молодого человека, чтобы он занимался продвижением нашей радиопередачи на радиостанциях в других городах. Мы договорились, что я буду платить ему $5000 за контракт с радиостанцией в каждом из 100 самых крупных городов. Когда нашу передачу запускают в эфир новой радиостанции, то мы зарабатываем на этом не сразу. Постепенно, продав определенное количество рекламного времени и нашей продукции, например книг, мы действительно начинаем получать прибыль, но на это уходит время. Мой новый торговый представитель сумел заключить контракты с радиостанциями в четырех городах за несколько месяцев. Я должен был выплатить ему $20 000, но у меня еще не было денежных поступлений, чтобы сделать это. Тогда я осознал, что эта схема оплаты была совершенно провальной. К тому же я не оставил за собой права внести изменения в эту схему в том случае, если она не сработает, но, к огромному счастью, сотрудник вскоре понял ситуацию и достойно на нее отреагировал. Мы встретились с ним и переработали схему оплаты его труда таким образом, чтобы мы оба могли получить выгоду. Однако из этого случая я извлек важный урок: всегда нужно оставлять себе возможность отрегулировать схему оплаты, если она оказалась неудачной.