Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Рэмси cтр.№ 23

Ваша задача как предпринимателя-лидера – добиться того, чтобы члены команды, покидая кабинет, уносили своих обезьян с собой. Первый шаг на этом пути заключается в том, чтобы дать своим сотрудникам представление о том, какие возможные варианты решения проблемы существуют, и разрешить им возвратиться в ваш кабинет только тогда, когда будут найдены три способа ее решения, а также предложено направление действий по данному вопросу. Следующий шаг – приучить членов команды приходить к вам в кабинет с какой-либо проблемой только после того, как будут найдены три или более потенциальных метода решения и выбрано направление действий. На этом этапе вы сможете проводить результативные обсуждения и преподносить некоторые уроки своим сотрудникам. После того как с вашей помощью несколько раз будут решены проблемы и приняты верные решения, наиболее способные члены команды смогут понять модель, согласно которой вы действуете, и поступать в дальнейшем так, как поступили бы вы. Последний шаг станет вознаграждением за ваши личные старания.

На финальном этапе члены команды будут присылать вам электронные письма, в которых будут сообщать о том, в чем заключалась проблема или какие возможности возникли, какие существовали потенциальные решения и каким образом вопрос был разрешен.

Когда вы строго придерживаетесь принципов этики, вам легче принимать решения и не приходится тратить много времени на их обдумывание. Нужно задать себе вопрос: не заставляет ли наше действие прибегнуть ко лжи или скрыть правду (что является одним из видов лжи). Этот принцип кажется очевидным, но когда возникает серьезная, трудноразрешимая проблема, с которой, кажется, можно справиться, просто смахнув «весь мусор под ковер», то сложно устоять перед таким соблазном даже самым честным из нас.

Имеет смысл вспомнить «золотое правило»: поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой. За долгие годы существования нашей компании это правило избавило меня от огромного множества ненужных переживаний. Мы спрашиваем себя: если бы мы поменялись ролями с другим человеком, если бы поставили себя на место другого человека, то какое отношение к себе хотели бы увидеть?

Однажды очень талантливый молодой видеорежиссер подал заявление на работу в нашей команде. Заместитель начальника нашего видеоотдела познакомился с ним, когда компания-поставщик выполняла для нас монтаж одного проекта. Они подружились, проводя много времени за совместной работой, и казалось естественным, что этот молодой человек присоединился к нашему коллективу. Однако вскоре мы одумались и спросили себя: как мы бы себя чувствовали, если бы наш заказчик украл нашего одаренного сотрудника? Поэтому мы решили подождать и не проводить официальное собеседование. Наш начальник отдела прекрасно знал наше правило, которое требовало, чтобы мы поступили с этим молодым человеком по-другому. Мы определили для себя следующее – если бы мы были на месте другой компании, то не возражали бы, если бы один из членов коллектива ушел от нас и устроился на работу к нашему поставщику или клиенту. Однако некоторые члены нашего коллектива потребовали, чтобы мы спросили разрешения на собеседование с этим молодым специалистом, и если нам откажут, то мы должны будем передать работу одному из членов своей команды. Поэтому с разрешения молодого человека начальник отдела позвонил его начальнику для того, чтобы спросить, можем ли мы провести собеседование и нанять этого режиссера видеомонтажа к себе на работу. Владелец компании-поставщика услуг по видеомонтажу был поражен тем, что мы спросили его об этом прежде, чем провели собеседование, он очень высоко оценил наш поступок и дал разрешение. В итоге мы наняли в нашу компанию талантливого специалиста, который до сих пор работает у нас, при этом мы продолжаем сотрудничать с его прежним работодателем. И все остались довольны.

Противоположный эффект имеет место, если не следовать «золотому правилу». Раньше мы делали заказы на небольшие объемы работ в одной местной типографии; общая сумма заказанной продукции составляла почти $100 000 в год. Руководство типографии наняло на работу двоих наших сотрудников, не обсудив этого с нами, а позднее мы узнали, что эта компания плохо о нас отзывается. Разумеется, мы включили эту типографию в «черный список». Они спросили нас о причинах нашего поступка, и мы доступно им все объяснили. Они не могли поверить, что наши чувства пострадали в данной ситуации, и произнесли глупую фразу: «Это всего лишь бизнес». Через 18 месяцев они разорились, и мы арендовали их помещения и приобрели часть их оборудования на распродаже по причине банкротства этой компании. Полагаю, что это «всего лишь бизнес».

Когда вы определяете свои ценности и четко о них заявляете, то принимать решения легче. Сейчас я говорю о принципах, на которых основана наша компания. Эти принципы непоколебимы. Мы не изменим методов ведения бизнеса, соблюдая «золотое правило». Мы не изменяем свои принципы. Люди, которые меняют свои ценности и этические принципы, не вызывают доверия; таких людей следует избегать. Они ведут себя в соответствии с этикой, которую мы называем ситуационной. Это означает, что их этические принципы изменяются в зависимости от ситуации.

Будьте внимательны и не путайте процедуры с принципами. Процедура – это просто метод или способ осуществления чего-либо. В некоторых случаях, когда компания растет и развивается, она испытывает трудности, так как придерживается буквы закона, тогда как следует придерживаться духа закона. Те, кто никогда не меняет процедуры, кто преклоняется перед процедурой как таковой, называются бюрократами. Если коллектив не может ответить на вопрос, зачем нужно решать ту или иную задачу, то это означает, что ваша компания постепенно заполняется бюрократами и что первые зерна разрушения уже посеяны. Если мы сталкиваемся с каким-то процессом, который мешает нам так же, как корова посреди дороги, то мы пытаемся избавиться от него. В нашей компании мы не допускаем ответов типа «Мы всегда так делали». Это не оправдание тому, чтобы продолжать что-либо делать как раньше. Если мы всегда поступали так, а не иначе, потому что такой образ действий соответствовал нашим ценностям, то мы должны объяснять это каждому новому члену коллектива.

Иногда решение, которое предстоит принять, бывает слишком масштабным и давит на вас. Мы зачастую находим способ выделить несколько небольших решений, которые позволят нам увидеть правильное направление для принятия главного решения.

Если вы располагаете шестью вариантами решения, то это слишком много, сократите их число до трех, но самых эффективных. Много раз мы рассматривали вопрос о выведении на рынок новой продукции или услуги, не имея уверенности в своем успехе. Поэтому мы принимали решения более мелкого масштаба и запускали только определенную часть линии нашей продукции или выводили ее на рынок только в одном городе или регионе. Если нашу продукцию покупали, то мы чувствовали большую уверенность и понимали, что выпуск всей линии продукции на массовый рынок будет уже не таким рискованным. Иногда для принятия того или иного решения мы проводим исследования при участии фокус-групп или тщательно изучаем новую идею. Благодаря таким социальным сетям, как Facebook и Twitter, сегодня проще, быстрее и дешевле узнать мнение клиентов в отношении какого-либо вопроса или продукта. Или можно заплатить некоторым своим клиентам, или пригласить их на ужин, чтобы познакомить с вашей идеей и попросить их разбить ее в пух и прах. Вы будете очень удивлены тем, насколько жестокими они могут стать в процессе.