Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать онлайн книгу. Автор: Николай Рысёв cтр.№ 30

Страница

Понимаете, когда вас просят объяснить другому что-то, подразумевается, что вы сами это великолепно осознаете. Более того, генеральный директор поясняет свои мысли для того, чтобы даже тот, кто чего-то не понимает, наконец-то понял. Вот так. Если вас просят снизить сопротивление введению нового со стороны других людей, подразумевается, что у вас такого сопротивления нет, а если даже и есть, то вы в нем не признаетесь. А когда пойдете других убеждать, у вас у самих пропадет последняя тень сомнения. Психология. Настоящая. Практическая.

Корпоративные ценности могут стать личностными ценностями сотрудников компании. Верным является и обратное отношение: часто личностные ценности руководителя компании становятся корпоративными ценностями. Последнее соображение сейчас к слову, но не в счет. Покажите человеку, что достижение результата, на котором вы так настаиваете, является важным во многих делах, убедите человека, что уважение интересов других отделов компании отражает общую ценность уважения интересов друг друга. То есть дайте подчиненному знать, что он находится в координатах приемлемых им ценностей.

Владелец и одновременно генеральный директор туристической компании разговаривает со своими сотрудниками.

Я, когда начинала работать в западной компании, многого не понимала. Мне казалось, что «работа на результат» – это просто слова, не более. Там все говорили: «работа на результат, работа на результат». Потом я поняла, что это и просто, и сложно. Поставил цель – выполни вовремя и точно. Просто сказать, сложно сделать. Я так и стала следить за временем и точностью. А через какое-то время я заметила, что я и в обычной жизни начинаю так себя вести. Ну, конечно, без фанатизма, есть вещи, которые этого не касаются. Но все-таки. Я стала более собранной, успевать больше, и мне понравились такие изменения. Мне стали и другие говорить, что я изменилась в лучшую сторону. Приятно, классно.

Есть еще один принцип, столь же важный, как и «работа на результат». Знаете, какой? «Порядочность по отношению к своей компании и к клиентам». Конечно, бывает, что клиент явно не адекватен. В этом случае не надо бежать выполнять все его просьбы. Но, вы же знаете, что у нас бывают случаи, когда непонятно, кто кому должен уступить, или чья ошибка больше, наша или клиента. Вот для такого случая и подходи принцип «порядочность по отношению к своей компании и к клиентам». Клиенты – это же продолжение компании, без них и компания-то не может существовать. Когда обращаешь более пристальное внимание на сложные случаи, становишься проницательнее.

Здесь лидер, сначала ссылаясь на свой личный опыт, говорит об одном принципе, а затем преподносит другой – «порядочность по отношению к своей компании и клиентам». Руководитель поясняет эту ценность на примере с клиентами, но одновременно в головах подчиненных это связывается с компанией, в которой они работают. Достаточно тонко сделано.

Умение показать, что трудности закаляют, – очень важное умение. Иногда, признаться, не остается ничего другого, как воспевать сложности за то, что они учат нас быть сильными и тренируют умение справляться с ними. Но мы говорим сейчас не об этих крайних случаях, который, скорее всего, отражаются известными поговорками и выражениями «на безрыбье и рак – рыба», «все, что ни делается, все к лучшему», «держать хорошую мину при плохой игре».

Мы говорим сейчас о том, что лидеру просто необходимо уметь поддерживать своих последователей и подчиненных. Лидеру обязательно нужно уметь найти такие слова для людей, которые покажут им, что не все зря, или даже, что все не зря. Даже когда одна черная полоса сменяет другую. Помните тот анекдот, в котором встречаются два мужика, один другого спрашивает: «Чего ты такой невеселый»? А второй отвечает: «Да, то – не так, это – не так, какая-то черная полоса наступила». Ну, поболтали, разошлись, встречаются через полгода. Второй и говорит: «Помнишь, я тебе в прошлый раз говорил, что у меня черная полоса»? Первый отвечает, что, разумеется, помнит. «Так вот, – продолжает второй, – это была белая полоса»!

Иногда можно говорить о преодолении препятствий как о закалке впрямую, иногда можно намекать. Главное – показывать людям, что их деятельность – это не просто сложная работа с низкой вероятностью результата (как они об этом часто думают в силу слабости характера или пессимистичного взгляда на жизнь). Надо показать, что каждое их вложение отзовется потом, в далеком или близком будущем (лучше в близком, потому что в далекое верят только единицы). Все очень просто, это все давно уже описано и сказано. Просто напомните людям об этом. Для того, чтобы собрать урожай, нужно посеять и выращивать.

Ты стараешься! Ведь ты стараешься? Да, это видно. Но результатов пока мало. Это не просто, я понимаю. Но что же делать? Опустить руки? Сказать, что никто тебя не понимает? Сослаться на невезенье? Бросить все? Это, конечно, тоже возможные пути. Хочется иногда сказать: «Да, пошли вы все на…».

Но есть и другая сторона медали. Во-первых, как говорил Эдисон, теперь ты знаешь 1000 способов, как не работает лампочка. Во-вторых, твои ошибки становятся твоей силой, если ты их признаешь и принимаешь. В-третьих, ты становишься личностно сильнее. А в-четвертых, чем дольше длится такая полоса, тем больше вероятность, что она скоро закончится (если ты, конечно, не полный идиот, но вроде не похож, хотя, кто вас разберет!)!

Речь универсальная, подходит для любой должности. Можете заучить и пользоваться, можете переработать, можете создать свой вариант, который будет в десять раз лучше. Но обязательно сделайте что-то!

Мы заканчиваем детальное рассмотрение трансформационных техник. Как вы видите, здесь мы постарались. На каждую технику приводится свой пример. Подводя итоги, какие можно дать рекомендации? Ну, во-первых, придумать по одному собственному варианту на каждую технику. Для начала можно сконцентрироваться на чем-то одном. Выберите любую тему и создайте спич из пяти-семи предложений. Прорепетируйте свою речь. Если вам не понравилось то, что вы сказали, измените текст, проговорите снова. Если сказанное опять вам не по душе, попробуйте изменить интонации, включите другие эмоции, сделайте паузы в нужных местах. Когда ваша трансформационная речь покажется вам приемлемой, дерзайте! Естественно, можно включать импровизацию и другие сильные стороны вашей личности!

Во-вторых, это более просто, перед разговором с одним человеком или группой я советую просмотреть эти техники, выбрать одну из них и уже на ней основывать лидерское трансформационное воздействие.

Пробежим глазами еще раз по техникам.

А. Эмоционально заряженная ценностная речь.

♦ Миссия компании.

♦ Профессиональное лидерство компании.

♦ История компании.

♦ Сообщение референтных ценностей.

Страница