Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать онлайн книгу. Автор: Николай Рысёв cтр.№ 25

Для начала пару американских примеров. Агентство CNN – «бизнес предоставления горячих новостей прямо с места событий». Диснейленд – «мы работаем в бизнесе счастья».

А теперь, пожалуйста, послушайте, о чем говорит директор по развитию логистической компании на собрании.

Коллеги, я хочу спросить каждого, и в первую очередь себя. Я хочу спросить, какую услугу мы предоставляем? И зачем мы это делаем? Понятно, что каждый здесь работает для того, чтобы у него были деньги! Но разве только за этим? Конечно, нет. Зачем так себя упрощать. Так вот. Какую услугу мы предоставляем? Мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов. А зачем? Для того, чтобы повысить эффективность их бизнеса. То есть, мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов с целью повышения эффективности их бизнеса. Так что, когда в очередной раз наш клиент будет спрашивать, как быстро мы можем предоставить услугу, перед тем, как говорить, что сейчас все заняты, вспомните, пожалуйста, нашу миссию. Это серьезно. Это наш бизнес.

Вы слышите, что сказал директор по развитию? Он ничего не пообещал, он воздействовал на картину мира людей, он применял трансформационную модель лидерства.

Питер Друкер говорил: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его»! Для лидера очень важно уметь сформулировать образ будущего компании, ее видение. Можно выделить три ключевых составляющих видения:

♦ Смысл нашей деятельности, для нас и для окружающих, цели и миссия,

♦ Картина нашего успешного будущего,

♦ Ценности, на которые мы опираемся для достижения успешного будущего.

Не обязательно быть президентом транснациональной компании, чтобы формулировать видение (можно быть и вице-президентом). Можно занимать более скромную позицию руководителя отдела, в котором работает 5 человек, и предлагать своим сотрудникам видение. Да, вот, послушайте, что говорит руководитель небольшого отдела закупок своим сотрудникам.

Мне нужно пять минут вашего времени, а затем можете снова возвращаться к телефонам и с невероятно скучным выражением лица отвечать всем продавцам, что у нас все есть, а то, что они предлагают, очень дорого.

Давайте на минуту-другую все-таки задумаемся, а чего мы хотим достичь в своей работе (кроме огромных откатов, которыми вы не должны забывать со мной делиться)?!

Наш отдел существует, чтобы обеспечивать бесперебойное снабжение компании, чтобы у людей 95 % необходимого было под рукой. Мы здесь для того, чтобы другие не думали, где что-то достать (это смысл деятельности, миссия отдела).

Представьте себе, вы настолько хорошо знаете потребности нашей компании и возможности рынка, что можете предугадывать будущее закупки на квартал вперед. К вам приходит представитель производства, а вы ему говорите: «Вот, я тут уже составил список необходимого, посмотрите, пожалуйста, чего здесь не хватает»? Я хотел бы, чтобы производственник остолбенел, поняв, что за него уже все продумали, осознав степень нашего профессионализма (это картина будущего).

Для того, чтобы нам приблизиться к этой цели, нужно быть верным трем принципам: ответственность перед своей компанией, сочетание благожелательности и строгости в переговорах, развитие своего профессионализма (перечислены ценности). Подумайте, пожалуйста, об этих трех ценностях. Через неделю к ним вернемся.

Вы видите, что наши с вами разговоры про миссию и видения – не пустая болтовня, не «вода»? Вы видите, что можно говорить с подчиненными по-разному? Вы видите новые возможности?

Не забывайте в разговоре с людьми заниматься внутренним позиционированием. Если внешнее позиционирование выделяет отличительные преимущества для клиентов, то внутреннее позиционирование сосредоточивается на преимуществах, которые должны отложиться в умах сотрудников. Иногда внешнее и внутреннее позиционирование может совпадать, Но есть несколько пунктов, о которых говорят только подчиненным (подумайте сами, что это может быть). Показывайте сотрудникам черты компании, отличающие вас от других. Это может быть и знание своего дела, и настроенность на постоянные преобразования, и черта вашего продукта, которая доказывает профессионализм. Профессиональное лидерство компании может заключаться и в уникальной команде профессионалов, собравшихся под крышей одного бренда.

Тут мы можем столкнуться с извечным сомнением людей, которое, в силу эмоционального заражения, может передаваться, подчас, и лидеру. «Что мне до компании»? «Что мне до ее отличительных преимуществ, если у меня маленькая зарплата»? «Платите больше, тогда я буду работать лучше»! Как все это нам известно, как все понятно, как предсказуемо! Но поддается ли это изменению, можем ли мы влиять на такие приземленные и даже упаднические установки людей? Если вы трансформационный лидер, то это вам под силу. Ведь сейчас подчиненный говорит на языке трансакций, на языке обмена. Ты – мне, я – тебе. В данном случае перед лидером и встает задача трансформации, изменения картины мира человека, создания дополнительных ценностей и установок. И если лидер не может повлиять на подобные настроения умов, то, может быть, он и хороший менеджер, но, увы, слабый лидер.

Вот генеральный директор, производящий продукты и услуги в сфере энергетических систем, кажется, лидер не слабый. Послушаем его.

Роман! Я знаю, что у тебя есть своя точка зрения, и она отличается от мнения Петра и Анны Николаевны. Ты считаешь, что правильнее делать, как ты говоришь. Давай посмотрим на это с другой стороны. Наша компания одна из первых предложила в Москве и вообще в России такого вида услуги. Ты же знаешь, что мы продаем свои мозги. Мы предлагаем лучшие оптимальные схемы энергосбережения. Некоторые схемы вообще только мы понимаем, как делать. Нам нельзя терять этого первенства. Это ставится во главу угла. Поговори, пожалуйста, с Петром и Анной Николаевной, принимая во внимание это.

Генеральный директор, говорящий так, прав в том, что при любом обсуждении люди руководствуются определенными критериями. Причем их немного, один, ну, два, три – реже. И лидер задает новый критерий Роману. Теперь, если он опять захочет с ними поспорить (а он обязательно захочет) и начнет спорить (а он обязательно это сделает, мы же не магию преподаем), в какой-то момент он остановится, потому что создана установка на поддержание профессионального лидерства. Естественно, руководителю нужно переговорить и с Петром, и с Анной Николаевной, и создать в них тоже определенную установку. Может быть, ту же самую, а может быть, другую, к примеру, мысль о необходимости работы в команде на общий результат.

Почему американцы любят снимать исторические киносаги вроде «Храброго сердца» или «Гладиатора»? Потому, что патетический взгляд на историю облагораживает людей, воодушевляет их на собственные подвиги (может быть, не столь значимые и героические). Кто-то не любит американцев, говорит, что, дескать, их примеры нам не подходят. А я скажу вам, что так говорят четыре типа людей: ленивые, это раз, недалекие, это два, имеющие сильное предубеждение, которое часто является плодом не собственных наблюдений и переживаний, но есть продукт пропаганды, это три. Вы спросите, а кто же четвертые? Ведь не хочется же относить себя к любому из этих трех типов (если вы действительно обесцениваете западные коммуникативные и управленческие технологии)! Четвертый тип – это высокоинтеллектуальные, глубоко-духовные, очень эффективные и результативные лидеры, которых кто-то обманул, и они поверили. Все американские теории и практики менеджмента и лидерства можно применить к нашим условиям! Но надо их творчески проработать, не бездумно копировать, так сказать, калькировать, а преобразовывать. А тем, кто говорит, что американцы тупые, я отвечу, что в чужом глазу соринку видите, а в своем бревна не замечаете. Ничего, что я так патетично? Зато по делу! Посмотрите вокруг. Что, у нас не хватает дураков? Я вас умоляю! Их предостаточно. Ладно, если бы только дураки! А то ведь еще среди них и подлецы встречаются. А это совсем плохо. Сам бываю дураком. Дай Бог не быть подлецом! А что, в Индии все хорошо, и там лучшие управленческие технологии? А может быть, в Лихтенштейне, может быть, с них брать пример? Вот так эмоционально я здесь прошелся по русофилам. Но, чтобы и русофобом не показаться, подведу итог стилем старославянским. Лидеру должно быть умным и неосторожных суждений не творить, и других челом бить за дурь, а за леность мысли наказывать люто!