Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 55

Одна последовательно внедряемая разумная система – любая – становится «фигурой» и способна дать эффект. Подбор системы столь же индивидуален, как подбор лекарств (или витаминов) для лечения и развития. Так возникает альтернативный взгляд на системы: это не обязательная конструкция внутри большой системы управления, а временное средство актуального воздействия на организацию.

Оппортунистический подход к внедрению систем

Давайте обобщим оппортунистический подход к внедрению систем, выписав ключевые принципы.

1. За один раз можно внедрять только одну систему; за год – не больше двух. Не следует внедрять «как можно больше» систем – это не нужно. Более того, не надо внедрять все «правильные» системы из специального «правильного» списка.

2. Процесс внедрения системы – это способ воздействия на организацию, своего рода лекарство или витамин. Чаще всего эффект дает не столько система, сколько усилия по ее внедрению – они позволяют изменить менталитет (установки, навыки) людей.

3. Нужно подбирать такую систему, которая сможет оказать наиболее эффективное, точечное воздействие на организацию, решить конкретную проблему или задачу.

4. В скором времени после внедрения системы ее роль сходит на нет. Эффект дает не столько система сама по себе, сколько процесс ее внедрения; преодолевая сопротивление в процессе внедрения системы, мы как раз занимаемся изменением мышления людей; если сопротивления больше нет – значит, мышление уже изменилось, и важность системы уменьшается.

5. После внедрения системы она либо отмирает (если изначально позиционировалась как разовая акция или временная конструкция), либо становится фоновой.

6. Нужно следить за тем, чтобы в организации не расплодилось слишком большое количество «фоновых» систем, поскольку это становится питательной средой для бюрократии. Поэтому лучше основную часть систем внедрять как временные.

7. Важно иметь достаточно подробные системы мониторинга, чтобы давать пищу для оппортунистической интуиции.

В 2009 г. консультанты «ЭКОПСИ» реализовали проект по разработке типологии организаций.

Предпосылки такого проекта я уже описал выше. Если ориентироваться на большинство учебников по менеджменту, то получится, что есть один-единственный тип успешной организации: это стратегическая, структурированная компания с высоким уровнем лидерства, внедренным управлением по целям и т. д. и т. п. При этом очевидно, что на рынке вполне успешно действуют и компании другого типа: оппортунистические, ориентированные на людей и в этом смысле неструктурированные, без управления по целям, с особым невизионерским стилем лидерства.

Задача по построению типологии личности уже была решена и ни один раз. Мысль о том, что «люди бывают разные» и что успеха можно добиваться по-разному и благодаря различным психологическим чертам, является для современной психологии общим местом. Типологий существует множество – одни лучше, другие хуже, – и в основании каждой лежит идея о том, что любой психологический тип не является хорошим или плохим сам по себе и что успешным может быть человек любого типа. Из всех типологий, наверное, наиболее популярна типология Майерс – Бриггс со своими 4 шкалами и 16 типами. Существуют разнообразные типологии менеджеров, где также указывается, что разные менеджерские стили могут быть по-своему успешны. Одной из самых известных типологий в последние годы стала типология Ицхака Адизеса.

На этом фоне вопиющим представляется тот факт, что нет ни одной сколько-нибудь серьезно разработанной и популярной типологии организаций при всей очевидности того, что организации, как и люди, бывают разные и что разные типы могут быть по-своему успешны. Возможно, этот феномен связан с тем, что проповедники единственного правильного подхода к индивидуальной жизни потеряли силу и релятивизм стал основой западной культуры (и мусульмане, и христиане, и буддисты, и атеисты, и йоги, и «цигунисты», и простые физкультурники – все по-своему правы и ни один не лучше другого; гипервентиляция легких полезна для оздоровления – как, впрочем, и задержка дыхания); при этом менеджмент как сравнительно недавнее учение пока еще полон миссионерства и проповедей единственно верного истинного менеджерского учения.

Так или иначе, хорошей типологии организаций до сих пор не было создано, и мы ^[29] решили восполнить этот пробел.

На первом этапе мы сами и с привлечением экспертов собрали максимально широкий список характеристик организаций. В список вошли самые разные характеристики – от ярлыков (типа «хаотичная») до конкретных детализированных черт «работает в Московском регионе». Для генерации характеристик мы попросили экспертов описать знакомые им компании: начали с того, что сами охарактеризовали клиентов «ЭКОПСИ» (их число прирастает на 30–40 компаний в год), а затем опросили внешних экспертов по поводу известных им компаний, не являющихся клиентами «ЭКОПСИ». В результате мы получили первичный список характеристик.

Фокусировка первичного списка

Мы объединили одинаковые характеристики и отобрали те из них, которые отвечали следующим критериям:

1. Описывают устройство организации, а не вид бизнеса (исчезли такие характеристики, как «работающая в Москве» или «добывающая»; остались характеристики, которые можно применить к организациям любого размера и любой отрасли).

2. Описывают универсальные качества организации, а не черты специфических функций (выпали такие характеристики, как «внедрен SAP» или «внедрены МСФО»).