Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 54

Cтраница 54

Если мы хотим жить без регламентов, нам нужно очень много информации, и для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга. Не нужно говорить людям, что они должны делать, – нужно дать им исходную информацию и (это очень важный момент) снабжать постоянной обратной связью о результатах их действий. Человек по природе разумен и ответствен – в такой ситуации он сам будет принимать правильные решения ^[28].

Применяя этот принцип к проблеме взаимодействия подразделений, мы увидим, что полезно внедрить несколько мониторящих систем: безусловно, полезно организовать взаимную оценку клиентоориентированности подразделений; неплохо бы наладить публичный мониторинг по ключевым параметрам, соответствующим взаимным ожиданиям подразделений и т. д.

Эффект дает не система, а процесс ее внедрения

Если основным приемом управления для оппортунистов является чистый лист бумаги (управляем ad hoc, без систем), то каждая новая система-регламент, нарисованная на этом листе, становится фигурой – концентрирует на себе внимание. Этот психологический факт меняет наше понимание роли системы в жизни организации.

Клиенты часто обсуждают с нами системы, позволяющие контролировать сотрудников. Вот несколько примеров таких систем:

Я специально выбрал достаточно оригинальные системы. К ним можно добавить и более традиционные вроде performance appraisal (оценка со стороны руководителя) и ассесмент-центров. При этом у всех указанных систем одна глобальная функция – контроль сотрудников. Возникает интересный вопрос: какую из них внедрять? А может быть, все? Уж очень они хороши!

Очевидно, что все внедрять нельзя ни в коем случае. Более того, в один момент времени можно вводить не более одной системы, а в пределах года – не более двух, иначе они перемешаются в сознании человека, останутся формальными и не принесут никакой пользы.

Все указанные системы можно разделить на группы по трем параметрам:

• С точки зрения содержания система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам.

• По степени формализации системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо.

• Наконец, системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других – группой людей.

Составим матрицу, выбрав в качестве измерений формализацию и коллегиальность, а содержательный характер (третье измерение) обозначив буквами:

• П – процедура обеспечивает контроль по Процессу;

• Р – процедура обеспечивает контроль по Результату;

• Н – процедура обеспечивает контроль по Навыку.

Мы видим, что квадрат «индивидуальные слабоформализованные» не заполнен. Это не случайно: как я уже сказал, формула может заменяться коллегиальностью – групповым мнением, а вот неформализованные индивидуальные системы – системы субъективной оценки со стороны руководителя – не имеют смысла.

Социометрический рейтинг и кадровые комитеты могут одновременно относиться к системам контроля по процессам, по результатам и по навыкам – ведь кадровый комитет обсуждает человека комплексно: дисциплина, профессионализм, результаты и в социометрии могут одновременно фигурировать все указанные шкалы.

Как же выбирать систему?

Начнем с содержания. Что может заметнее повысить эффективность: контроль по процессу, по результату или по навыкам?

Я лично не люблю системы, контролирующие процесс. Если, например, результат неизмерим (например, в работе секретаря), то я предпочту измерять не дисциплину, а навыки (клиентоориентированность, владение программами и тому подобные вещи). При этом в большинстве случаев выбор между контролем по навыкам и контролем по результату также относится к сфере убеждений руководителя.