Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 39

2. Он должен делать это очень увлеченно и искренне. Тезис вполне понятный, но все же давайте еще раз скажем сами себе: донесение идеологии не может быть работой – это может быть только миссией.

3. Ключевой человек, транслирующий идеологию, должен обладать сумасшедшинкой (настоящее сумасшествие тоже подходит). Коммуникативные навыки в привычном смысле слова и навыки публичного выступления необязательны. Заезжий гастролер, гуру менеджмента с напускным блеском в глазах и сентиментальными историями, привыкший выступать на стадионах перед стотысячной аудиторией, может оставить публику равнодушной. А косноязычный интровертированный шизоид с очень странными идеями, в которые он глубоко верит, но которые очень плохо выражает, способен заразить своей верой сотрудников – и они за него раскроют и объяснят всей организации смысл его идей.

4. Всех менеджеров нужно сделать миссионерами. Человек по-настоящему начинает верить в идею после того, как сам ее расскажет и научит других. Срабатывает механизм когнитивного диссонанса: если я рассказываю другим ложную идею – значит, я дурак и врун. Но я ведь не дурак и не врун – а значит, идея умная и правильная (хотя до того, как я начал учить других, я мог иметь обратное мнение). Хорошо работает техника каскадных семинаров. Опишу ее на примере.

Есть еще один очень действенный, в нашем списке пятый по счету прием, позволяющий трансляцию идеологии сделать эффективной.

5. Необходимо сделать сотрудников соавторами идеологии.

Несколько раз мне удавалось убедить руководство компаний сочинять ценности «снизу». Мы начинали с проведения семинаров в подразделениях, вырабатывали предложения по ценностям, затем подразделения отправляли делегатов на конференцию более высокого уровня, идеи обобщались, шли еще выше – и так до правления компании, которое на основе предложений снизу формировало финальный вариант, который начинал путешествие в обратном направлении – трансляцию вниз.

При этом ощущение, что менеджмент вроде бы идет «на поводу у народа», обманчиво. Идеи, которые высказываются снизу, оказываются столь разнообразны, что в них можно найти практически все, так что менеджеры имеют возможность выбрать то, что им близко, и дополнить своими ценностями. В итоге все сотрудники компании сверху донизу считают себя авторами/соавторами идеологии.

В большинстве компаний есть твердая уверенность, что разработку идеологии нужно начинать сверху. Тем не менее в ходе трансляции идеологии вниз все равно можно сделать сотрудников компании соавторами. Мы используем для этого следующие приемы:

• «Давайте вместе детализируем ценности и компетенции».

• «Давайте вместе вспомним реальные истории о том, как проявлялась ценность или, наоборот, антиценность, – соберем все эти истории и издадим корпоративную книжку про наши ценности в историях».

• «Давайте вместе создадим комиксы про наши ценности и компетенции».

• Совсем серьезный заход: «Давайте вместе проанализируем нашу реальную рабочую жизнь и выделим в ней то, что соответствует ценностям, и то, что не соответствует, а затем разработаем план изменений, которые сделают ценности частью нашей жизни». Такие предложения собираются со всех подразделений, интегрируются – и лучшие реализуются.

Переселяем народы

Займемся последним, четвертым шагом в создании человека корпорации: настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.

Этот шаг, пожалуй, в наибольшей степени соответствует идеологии «поворота рек вспять».

В 1803 г. Карамзина, выехавшего за границу, спросили: «А что там – в России?» Он ответил одним словом: «Воруют». Прошло 200 лет, а изменилось мало что: поменять население страны практически невозможно. Иосиф Сталин пытался решить эту проблему, переселяя целые народы. Компаниям повезло больше: они могут поменять сотрудников.

Если мы хотим видеть у себя агрессивных продавцов, так давайте начнем набирать таких людей. Это возможно? Возможно и даже не очень трудно. Организуем полудневный ассесмент-центр для кандидатов и предложим много упражнений, где для победы нужно уметь работать локтями. Окружающие в ходе ассесмент-центра – это по сути конкуренты, мешающие друг другу устроиться в компанию. Возьмем тех, кто, не стесняясь, пробирается вперед, расталкивая конкурентов локтями. Пройдет пара лет – и джентльменский Cadbury станет напоминать клуб футбольных фанатов. Для вящего эффекта надо еще всем ежегодно (лучше – чаще) давать обратную связь о степени развития агрессивности: менеджер, который дает такую обратную связь, сам проникается идеей агрессивности, да и у подчиненного она отпечатывается в мозгу.