Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 36

Cтраница 36

Многие годы я встречал на HR-конференциях немолодую активную женщину. Какой бы вопрос ни обсуждался, она вставала и рассказывала: «Вот у нас в “Л’Ореале”, когда я там работала, было устроено так-то и так-то…» Шли годы, эта женщина переходила из компании в компанию, менялись повестки HR-конференций, наверняка все менялось и в самой компании L’Oreal, но от этой женщины, которая очень любила учиться и потому посещала все HR-конференции и заседания HR-клубов, по-прежнему можно было услышать «А у нас в “Л’Ореале”…»

Эти истории – яркая иллюстрация того, что компаниям удается создать «человека корпоративного» – «хомо McKinsey», «хомо Экопси», «хомо Coca-Cola», «хомо Mars», и это устойчивое образование живет в человеке многие годы – даже после того, как сам он уходит из компании.

Существует ли какая-либо технология «выращивания» нужных людей или же формирование человека корпоративного – процесс стихийный и самопроизвольный? Технология существует, описана, применяется и, более того, работает. И это, безусловно, стратегическая технология – последовательное, шаг за шагом воплощение на практике стратегического замысла.

Шаг 1. Описываем видение будущего компании (формулировка видения, как мы понимаем, находится в основании любого стратегического процесса).

Шаг 2. Описываем образ человека, который нужен, чтобы это видение воплотить.

Шаг 3. Доносим до сотрудников образ человека компании, тем самым вдохновляя их.

Шаг 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.

Давайте разберем эту технологию подробно.

Кто нам нужен?

Для описания человека нужен язык. Это может быть язык ценностей (убеждений) или язык компетенций (поведений).

Большая часть качеств, необходимых человеку любой компании, известна заранее. Не погрешу против истины, если скажу, что в корпоративных ценностях (или компетенциях) всегда есть что-нибудь:

• про мотивацию (называться это качество может по-разному: более формально-психологически – «мотивация достижений»; или поскучнее – «ориентация на результат»; или более смело – например, «агрессивность»);

• про надежность, или честность, или этичность, или корпоративность – в общем, про то, что человек следует социальным, человеческим и корпоративным нормам;

• про командную работу – без этого никуда.

Чаще всего есть еще что-либо:

• про «голову» – аналитическое мышление, или принятие решений, или планирование;

• про активную жизненную позицию – инициатива, лидерство;

• про саморазвитие (хотя, возможно это стоит отнести не к универсальным, а к специфичным для отдельных компаний компетенциям).

Если эти компетенции нужны каждой компании и присутствуют во всех корпоративных моделях, то чем, спрашивается, корпоративные ценности (компетенции) разных компаний отличаются друг от друга и нужно ли, чтобы они различались?

Сходство корпоративных моделей ценностей и компетенций отражает тот факт, что люди, полезные бизнесу, имеют много общего. Любому правильному бизнесу ^[13] нужны люди мотивированные, этичные, командные, способные думать, инициативные, стремящиеся к развитию. В семейной жизни, возможно, нужен другой набор качеств, но почти в любом деле (будь то бизнес, или путешествие на Северный полюс, или игра в футбол) описанный набор будет востребован.

Зачем же тогда делать разные модели? На этот вопрос есть несколько ответов.

Во-первых, все-таки у каждой компании есть своя специфика:

• если у нас высокотехнологический бизнес, мы наверняка захотим от людей креативности;

• если производственный – мы захотим видеть ориентацию на качество и технологическую дисциплину;

• если предприятия раскиданы по всей стране – захотим географическую мобильность (чтобы сотрудник был готов переехать туда, «куда корпорация прикажет»);

• торговые компании, особенно розничные сети, обязательно введут клиентоориентированность;

• если предприятия компании расположены в разных странах, нужно, чтобы люди могли работать в разных культурах и с представителями разных культур – мы введем культурную адаптивность и кросскультурную восприимчивость.

Для каких-то видов бизнеса окажутся востребованными любознательность и широкий кругозор. Можно ввести такую компетенцию, как «понимание бизнеса» (например, это часто актуально для фармацевтических компаний, которые делают ставку на наем врачей: нанятые продавцы продолжают мыслить, как врачи, а мы от них хотим, чтобы они зарабатывали для компании деньги).

Во-вторых, существуют специфические личные ценности и убеждения первого лица – создателя компании, которые дополняют универсальный идеальный образ.

В-третьих, у компании могут быть стратегические задачи, диктующие специальные требования к людям (рис. 5.1).

Есть и еще одна причина для создания уникальной модели ценностей/компетенций: чтобы люди могли отождествляться с корпоративными ценностями, в этих ценностях должно быть что-то особенное. Да, есть международные торговые сети, и по содержанию их модель нам подходит, однако если мы повторим ее дословно, то люди не почувствуют гордости за свою компанию: модель (а значит, и компания) будет восприниматься как вторичное. И потому с целью приручения и воспитания человеческих душ правильно сделать собственную оригинальную версию, вложить в нее свою энергию, свои слова, даже если это почти не изменит содержание.