Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 81

Страница

Мораль такова. Корпоративные стандарты, правила поведения и другие нормы обязательны для всех без исключений! Вы не можете работать по двойным стандартам. Уважение теряет в первую очередь не тот менеджер, который ведет себя неподобающе, а руководитель, не способный обеспечить нормальную рабочую атмосферу.

Умейте принимать трудные решения и действовать решительно в сложных ситуациях

Многие из вас сталкивались с ситуацией, когда руководитель тянет с увольнением отстающего сотрудника, продолжает инвестировать в убыточный проект или позволяет тихо «умереть» инициативе, которая несколькими месяцами раньше запускалась как стратегически важная. Руководитель ходит вокруг да около, но так и не принимает непопулярное и трудное решение, оправдывая себя, например, отсутствием всей необходимой для принятия решения информации. Смеем заверить, что момент, когда вы будете располагать исчерпывающей информацией, не наступит никогда: все время будут всплывать новые вопросы, для решения которых будет необходима новая информация, а оттягивание момента принятия решения приводит к потере авторитета и доверия со стороны подчиненных и коллег. Когда руководитель не принимает нужных решений, вся организация знает, что он увиливает от решения вопроса. Люди всегда смотрят на руководителя и на то, как он принимает решения, особенно в сложных ситуациях. Принимать решения, в том числе трудные, – одна из ваших прямых обязанностей. Если вы этого не делаете, значит, в действительности руководите не вы, а кто-то другой, как правило – это неформальный лидер. А значит, люди идут за ним, а не за вами, независимо от того, какую должность он занимает. Решительность – важная черта эффективного руководителя. Поэтому уже сегодня определите те вопросы, которые требуют вашего решения. Примите его и действуйте так, как должны были действовать уже давно!

В вопросах, касающихся сотрудников категории С, руководителю необходима «железная рука в бархатной перчатке». С одной стороны, он должен проявлять твердость в принятии решений и реализации необходимых мер. С другой – давать людям возможность в любой ситуации «сохранить лицо», не задевать их достоинство и не подрывать уверенность в себе. Иными словами, руководитель должен быть жестким и мягким одновременно. Как это обеспечить?

В чем проявлять жесткость:

• Требуйте от менеджеров определения сотрудников класса С в процессе оценки.

• Добейтесь участия нескольких вышестоящих руководителей в оценке неэффективных сотрудников – так вы обеспечите более точную оценку.

• Время от времени перемещайте менеджеров внутри компании – новый менеджер имеет свежий и непредвзятый взгляд на людей, ему легче действовать в отношении нерезультативных сотрудников.

• Линейные менеджеры также должны уметь разбираться с нерезультативными сотрудниками – включите этот навык в их программу обучения.

Где действовать деликатно:

• Все сотрудники должны получать регулярную и откровенную оценку – как устно в процессе работы, так и письменно по результатам официальных аттестаций. Даже если отстающий сотрудник не согласен с оценкой, он, по крайней мере, будет знать мнение руководства, и решение об увольнении (если оно будет принято) не станет для него полной неожиданностью.

• При увольнении дайте сотруднику достаточно времени на поиск новой работы – внутри компании или вовне. Решив этот вопрос, человек сможет сам объявить об уходе в контексте новой возможности.

• Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы на новую работу они перешли с достоинством и сохранением самоуважения.

• Предоставьте хорошее выходное пособие.

Каждому руководителю приходится сталкиваться с необходимостью перемен в компании: улучшить качество клиентского сервиса, обеспечить новые стандарты работы при внедрении стратегии, добиться большей инициативности от сотрудников и т. д. Другими словами, необходимо изменить корпоративную культуру, сделать так, чтобы сотни или тысячи людей стали работать по-новому, обеспечить новые модели поведения, независимо от того, чего они касаются. Сталкиваясь с этой задачей, многие руководители используют медленный и малоэффективный путь, ожидая новых моделей поведения от сотрудников, посредством убеждения их в необходимости работать по-новому. Это путь – долгий и обычно не приносящий существенных результатов, так как никто не хочет менять привычный образ мыслей и подход к работе. В ситуации необходимости изменения поведения людей руководителю нужно действовать совершенно иначе. И этот иной подход заключается в том, что не новое мышление порождает новый образ действий, а НОВЫЙ ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ порождает новое мышление. Но чтобы добиться руководителю от людей ожидаемых действий, необходимо сформировать НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. То есть руководителю необходимо задекларировать и озвучить те новые убеждения, которые станут управляющими в работе людей, так как в изменениях нуждаются убеждения, руководящие поступками сотрудников. Именно новый образ действий сформирует новые убеждения. Также необходимо помнить, что убеждения формируются в основном по наблюдению за поступками и словами лидеров. Соответственно, руководителю необходимо, чтобы весь менеджмент начал демонстрировать новые модели поведения, становясь образцом и примером новых моделей поведения.

Страница