Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 49

Страница

Но есть и другой тип руководителей. Они не уделяют должного внимания планированию и контролю. Железно спланированные сроки, контроль и отчетность – все это для них чуждо и скучно. В итоге текущие приоритеты меняются как перчатки, а это создает в компании деморализующую атмосферу нестабильности. Сотрудники у таких руководителей то плывут по воле волн без четко обозначенных задач, то гонят как сумасшедшие, чтобы затем бросить работу на полдороге и вновь погрузиться в спящий режим. Этот тип руководителей может зажечь лозунгами и обозначить новое видение. Они много общаются с сотрудниками, но основная их беда в том, что они ничего не в состоянии довести до ума. Взялись за одно – бросили и принялись воплощать следующую «гениальную» идею тысячелетия, так и не доведя ни одну из них до конца.

Первый тип руководителя – классический менеджмент, второй – руководство. Первый тип – зациклен на цифрах и планах, за которыми не замечает людей. Для такого типа руководителей люди – не более чем станки, которые не должны простаивать. Во втором случае руководство – это не более чем «великие» идеи и разговоры о светлом будущем без попытки довести начатое до ума. Ни тот ни другой руководитель не сможет добиваться результатов от подчиненных, потому что владеет только одним инструментом – менеджментом или руководством, в ущерб другому. Это не означает, что вы должны быть олимпийским чемпионам в менеджменте и руководстве одновременно. Однако обладать этими двумя качествами на хорошем профессиональном уровне и уметь применять их попеременно в течение каждого дня необходимо. Хороший менеджмент обеспечивает в компании порядок, последовательность и предсказуемость действий, иначе – разброд и шатания. Безусловно, без планирования и бюджетирования не может обойтись ни один руководитель. Если он не владеет этим инструментом менеджмента – полетят показатели, а вслед за ними и сам менеджер. Руководство же позволяет компании своевременно меняться и приспосабливаться к рынку, менять внутренние правила игры, обретать новых клиентов. Без этого – застой и компания превращается в бюрократического монстра. Эффективный руководитель обязан придать идею любой работе подчиненных. Внушить им, что они не просто зарабатывают на хлеб насущный, а выполняют важную миссию. Они не просто обтесывают камни, а строят собор. Когда эффективный руководитель общается с сотрудниками, все его разговоры должны быть пропитаны миссией, ценностями и целями. В результате этого ценности, миссия и цели перестают быть чем-то далеким и абстрактным.

Как узнать, насколько у вас сбалансированы качества менеджера и руководителя? Наипростейший способ – пролистайте свой ежедневник на ближайший месяц. Вы будете наверняка удивлены тому, как много времени у вас уходит на администрирование и как мало на обучение людей, общение, обратную связь с сотрудниками – словом на все то, из чего состоит руководство.

Само наличие у вас энергии и способности вдохновлять других мало чего стоят, если все запланированное не будет воплощено на практике. Каждый из нас сталкивался с руководителями, которые провозглашают о самом главном проекте года. Сотрудники «ныряют» в данный проект, а потом проект спускается на тормозах и умирает, столкнувшись с первыми же трудностями, как и все предыдущие. Либо в последний момент, когда проект уже на последней стадии и готов к запуску, руководитель говорит о том, что запуска не будет, аргументируя это какими-то причинами. Такие модели поведения – сильнейший враг результативности, потому что формирует и укрепляет корпоративную культуру антирезультативности. Каждый в компании начинает осознавать, что можно потратить сотни часов и не довести начатое до конца, то есть безрезультатно, и это допустимо в компании, за отсутствие результатов не спрашивают.

Существует несколько направлений корпоративной культуры – с ориентацией: на клиента, инновации, результат, командную работу, прочие. Сейчас мы преимущественно говорим о корпоративной культуре, направленной на достижение результатов каждым сотрудником и компанией в целом. Вне всяких сомнений, вам необходимо внедрить корпоративную культуру, ориентированную на исполнительность и результат. Но не стоит ограничиваться одним направлением. Корпоративная культура компании должна включать разные направления, способствуя достижению выбранной стратегии, приоритетам, ценностям. Корпоративная культура должна развиваться и меняться, чтобы всегда оставаться актуальной и соответствовать ситуации в бизнесе.

Определив основу корпоративной культуры, вы должны со скоростью лесного пожара распространить ее по компании. Все ваши сотрудники должны разделять корпоративные ценности: каждый должен знать, что приверженность ценностям компании – эта плата за то, что он в ней работает. Руководителю важно осознать, что сначала он должен требовать от сотрудников правильных моделей поведения – тех, которые составляют основу корпоративной культуры, только потом изменится ее осознание сотрудниками. Требуйте от сотрудников правильных моделей поведения сразу. Создайте простые правила. Чем сложнее и крупнее бизнес, тем проще должны быть правила в компании. Сделайте свод простых правил работы с клиентами, работы сотрудников… Успешные компании выбирают несколько простых правил, в рамках которых действуют сотрудники. Например:

• стандарты работы определяют ключевые особенности того, как выполнять тот или иной бизнес процесс;

• определяют правила, ограничения и какие возможности использовать, а каких избегать;

• определяют приоритеты, самое важное в работе.

Корпоративная культура – это минимальные стандарты, выполнения которых вы готовы требовать. Установите линию «нулевой терпимости» – требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов. Для внедрения культуры результативности руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому с первых дней своей работы в должности руководителя введите новые стандарты результативности и исполнительности для всех руководителей и сотрудников. Приучите всех, что РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ – ключевые качества каждого, а тех, кто не будет выполнять взятые на себя обязательства и достигать результатов, ждут негативные последствия. Помните, некорректное поведение отдельных сотрудников, оставленное без последствий, демотивирует абсолютно весь персонал. Подобно вирусу, оно заражает весь коллектив, если руководитель не пресекает любые нарушения правил и норм корпоративной культуры. Создайте линию «нулевой терпимости» – недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, – первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании. Внедрите систему поощрений за исполнение вовремя и в полном объеме любых задач.

В одной очень известной телекомуникационной компании приняли на работу нового финансового директора. Ему рассказали о стандартах работы компании, в частности, когда и какие управленческие отчеты он должен подавать. В первый месяц работы новый финансовый директор, видимо, не усвоив Стандарты работы компании, не подал необходимые управленческие отчеты в срок. На следующий день, генеральный директор ему сообщил, что такое случилось в первый и последний раз в его компании. Если в следующий раз управленческие отчеты не будут лежать на столе у генерального директора в установленные сроки, финансовый директор будет уволен. Это были не пустые угрозы, это был минимально приемлемый стандарт работы. Те кто не соблюдает – увольняются. Он сказал финансовому директору, что все начинается с управленцев, если они не будут соблюдать стандарты, то подчиненные и подавно. Больше в компании не было случаев несоблюдения стандартов работы со стороны нового финансового директора.

Страница