Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 44

Пример. Распределение времени

Вот как распределял свое время один руководитель. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с топ-менеджерами по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее, он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям.

Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и иностранные делегации поставщиков, совершать неотложные деловые поездки и т. п. Лучшая же часть этих трех дней – первая половина – была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по 90 минут в каждом.

Пример. Полтора часа на задачу

Приведем один из наилучших примеров умелого распоряжения временем, которые нам встречались.

Руководитель компании вывел для себя Правило полутора часов. По его мнению, именно это количество времени необходимо для того, чтобы вникнуть в суть какого-либо вопроса и приступить к его решению. Если посвящать одной теме больше времени – внимание рассеивается и работа становится неэффективной, если меньше – можно упустить какие-то детали и прийти к неверному решению.

Исходя из этого правила, он организовал свой рабочий день таким образом, чтобы каждая встреча длилась не более полутора часов. Но все это время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 90 минут.

Пример. Руководитель, который не допускал синдрома одноминутного менеджера

Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту…»

В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день. Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня.

1. Свой рабочий день он разбил на несколько временных блоков:

а) на управление и плановую работу с подчиненными (2–3 часа);

б) для управления методом «прогулок» по офису и подразделениям;

в) на совещания и коммуникацию между подразделениями (около 10 часов в неделю);

г) на общение с советом директоров, собственниками (самый трудно планируемый участок, приблизительно 20 часов в месяц);

д) на встречи с клиентами, партнерами (около 30 часов в месяц);

е) Временной резерв на срочные и непредвиденные задачи (1,5 часа ежедневно, между 30-минутными блоками в промежутках между совещаниями и встречами).

2. Затем составил новую систему работы, которую огласил своим сотрудникам на совещании:

а) все возникающие в процессе работы вопросы подчиненных решаются исключительно в рамках запланированных индивидуальных встреч или совещаний (в зависимости от масштаба вопроса).

Страница