Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 16

Конечно, они вполне могут работать и без всего этого, только с совершенно иными результатами. Выработайте привычку задавать сотрудникам следующие вопросы при оценке их деятельности:

• Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев?

• Чего вы хотите добиться в последующие несколько лет?

• Что в компании может помочь вам добиться ваших целей?

• Что может встать на пути вашего развития?

• Как организация может помочь решить ваши задачи?

• Как я, ваш менеджер, торможу ваше развитие и чем могу помочь?

• Что является для вас предвестником неудачи? По каким признакам я могу понять, что вам требуется моя помощь?

В результате таких диалогов с сотрудниками вы многое для себя проясните и сможете разработать дальнейшие сценарии. Главное условие при проведении такого рода бесед – это обоюдная откровенность. Будьте искренни как с хорошими работниками, так и с теми, чьи результаты далеки от ожидаемых: поддерживайте первых и увольняйте вторых (или переводите на другие рабочие места). Это поможет вам добиться доверия и уважения со стороны высокоэффективных людей – они увидят, что вы цените и признаете лучшие результаты и не миритесь с отстающими. Второе важное условие – проводите эти беседы регулярно, а не один раз в год.

Выяснить интересующую вас информацию помогут как специальные опросы (таблица 3), так и неформальные беседы (в том числе за чашкой чая или бокалом пива). Часто руководители пытаются угадать, что хочет Петр, Александр или Николай на самом деле. Не делайте этого. Иногда вы можете угадать, но чаще нет. Или другой вариант: руководители обычно считают, что премия в конце года сможет мотивировать каждого. К сожалению, не все так просто. Деньги могут поддержать лояльность на ближайшую перспективу. Но если ключевым фактором для удержания Николая является возможность научиться чему-то новому, в то время как Александр хочет иметь возможность работать вне офиса и гибкий рабочий график, денежная мотивация может оказаться малоэффективной. Вот сколько всего может интересовать сотрудника, кроме денег:

• увлекательная работа, интересные задачи;

• карьерный рост, учеба и развитие;

• работа с интересными людьми;

• справедливая оплата труда;

• поддержка со стороны руководства / хороший начальник;

• признание, оценка, уважение;

• льготы;

• возможность выполнять значимую работу и влиять на ее результаты;

• гордость за организацию, ее задачи и производимую ей продукцию;

• прекрасные условия работы и высокая культура коллектива;

• автономность, творчество;

• гибкий график работы, отсутствие дресс-кода;

• месторасположение;

• надежность и стабильность в работе;

• разнообразные задания (нет однообразия);

• работа, приносящая радость;

• принадлежность команде.

Исследования Robert Half International показали, что 76 % опрошенных отказались бы от карьерных устремлений в пользу гибкого графика работы. А 67 % сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима. Именно поэтому сегодня множество компаний начинают предлагать гибкий график работы. Это повышает удовлетворенность сотрудников и прибыль компании.

Как получить необходимую информацию о сотруднике руководителю? Задайте вопросы, и это даст вам не только понимание, но и повысит лояльность сотрудника, так как он почувствует, что о нем заботятся, его ценят. Спросите каждого сотрудника, что именно его мотивирует:

• Он хочет быть лучшим в своей области?

• Он с удовольствием приходит на работу, потому что у вас замечательная команда?

• Ему нравится работа, потому что он постоянно приобретает новые знания?

• Ему нужны деньги, а здесь хорошо платят?

• Он никогда не подводит людей, и его мотивирует страх совершить ошибку?

• Он любит решать сложные задачи?

• Его мотивирует достижение трудных целей?

• Он любит путешествовать, и работа предоставляет ему такую возможность?

• Он хочет чувствовать себя уважаемым и нравиться людям?

• Ему нравится общение, поэтому он любит презентовать клиентам вашу продукцию?

• Ему нравится высокое качество, которое присуще всему, что делает компания?

Итоги опроса и оценки мотивации. По результатам опроса составьте таблицу (пример приведен в таблице 4), в которой укажите мотивационный тип каждого сотрудника. Для выявления мотивирующих факторов можете воспользоваться следующими анкетами 4.1.

В каждый конкретный период жизни каждого сотрудника очень важен один определенный мотивирующий фактор и несколько второстепенных. Со временем мотивы могут меняться, так как происходит смена приоритетов, и существовавшая ранее мотивация теряет свой мотивирующий эффект. Обычно срок изменения мотива – около пяти – семи лет, а в сегодняшних условиях и того меньше. Например, для амбициозного начинающего специалиста в начале его трудовой деятельности наиболее важным может быть карьерный рост. Но когда человек уже сделал карьеру, на первый план выйдут другие мотивирующие факторы. Именно по этой причине любые решения в области мотивации персонала дают эффект на некотором временном отрезке. В дальнейшем эффективность того или иного стимула для человека снижается и необходимо менять систему мотивации. Почему так происходит? Все очень просто! После внедрения очередной мотивационной схемы работоспособность персонала на некоторое время повышается, а потом его чувствительность к новым стимулам снижается (он привыкает/адаптируется к новым стимулам) и возвращается к привычному для него КПД.

Люди очень быстро адаптируются к любым изменениям и стремятся сохранить привычный для них порядок, действуя в соответствии со своими интересами. Комфорт и удобство для себя – вот основные цели, которые преследуют сотрудники. Поэтому придется постоянно разрабатывать новые решения для того, чтобы выводить их из состояния равновесия. Мотивация сотрудников – это непрерывный процесс, требующий постоянного участия руководителя. Ключевой момент – важно, чтобы сотрудник понимал, что о нем думают, заботятся, проявляют интерес.