Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 113

Команда целенаправленно продвигается в реализации стратегически важных целей, не тормозя достижение целей исходя из ежедневной рутины неотложных дел. Когда ваша команда увидит, как благодаря их совместным усилиям меняются запаздывающие показатели масштабной цели, все поймут, что идут к победе.

Результаты вашей команды зависят от правильно выбранных обязательств. Поэтому вам придется направлять членов команды, чтобы они выбирали те из них, которые оказывают максимальное влияние на достижение СВЦ и выполняли их, используя следующие правила:

• «Самые важные». Для того чтобы это сделать, используйте такой вопрос: «Какое одно или два самых важных действия я могу совершить на этой неделе, чтобы повлиять на результаты команды на отчетном табло и добиться необходимого результата? Какое одно или два действия сможет сделать каждый член команды, чтобы повлиять на результаты команды?» Не тратьте время на второстепенные действия. Уделите время тем действиям, которые принесут максимальную пользу.

• «Одно или два». Еще раз подчеркнем, вам необходимо, чтобы каждый член команды взял на себя обязательства по одному или максимум двум действиям, которые он должен совершить за неделю. Потому как, если их будет больше, вероятность их реализации существенно снижается.

• «Я». Все обещания на собрании по СВЦ носят персональные обязательства. Хотя каждый сотрудник работает в команде, он должен отчитываться за ту часть работы, за которую взял на себя ответственность.

• «На этой неделе». Вводится еженедельная отчетность. Это значит, что каждый человек принимает на себя обязательства по задачам, за которые ему необходимо отчитаться через семь дней. Требуйте от людей выполнять свои обещания (которые реально выполнить в течение текущей недели), чтобы не нарушать привычный ритм отчетности. Использование в работе данного правила не даст вам и членам вашей команды долго раскачиваться и утратить концентрацию на стратегически важных приоритетах. Если вы или ваши сотрудники обещают, что что-то произойдет в течение следующих четырех недель, то чаще всего получается, что три недели ничего не делается по конкретной задаче. Активность, как правило, начинается с четвертой недели.

• «Результаты на табло отчетности». Принимая каждое обязательство, вы и ваши люди должны ставить своей целью изменение опережающих и запаздывающих показателей на табло отчетности.

Члены команды склонны выполнять те обязательства, которые выбрали сами. Это вовлеченность. Тем не менее руководитель должен проследить, чтобы они отвечали следующим критериям:

• были конкретны;

• изменяли результаты на табло отчетности;

• были своевременно выполнены – срок семь дней.

1. Устанавливайте более высокие ожидания, стандарты работы и требования, чтобы та работа, которую они делают, вызывала у них чувство гордости.

2. Регулярно и методично измеряйте и документируйте работу сотрудников, настаивайте на их ответственности, будьте требовательным. Если ваши сотрудники будут знать, что вы не «слезете» с них, пока задача не будет выполнена, они станут выполнять ваши задания в первую очередь.

3. Принимайте самое живое участие в работе людей. Вам необходимо понимать объем работы сотрудника, сколько проектов он ведет. Выясните, есть ли у сотрудника другие задачи, которые могут помешать выполнению вашего задания. Или наоборот, есть ли работа, которая может пострадать в результате выполнения вашего задания. Обсудите с сотрудником возможность выполнения ваших требований, помогите расставить приоритеты. Договоритесь о четком плане действий.

• Вместо того чтобы давать сотруднику указания по исправлению ошибок, научите его самостоятельно составлять план действий.

• Совместно с сотрудником продумайте возможные меры по исправлению ситуации.

• Совместно разработайте возможные решения проблемы в случае их возникновения:

• Что, по-вашему, следует предпринять для улучшения вашей работы?

• Какие вы можете предложить способы для исправления ситуации?

• Что вы могли бы сделать, чтобы справиться с проблемой?

• А какие еще есть идеи?

В таком случае именно вы станете тем человеком, на требования которого подчиненные будут скорее отвечать, задачи которого будут выполняться точно и в срок.

4. Не берите ответственности за задачу сотрудника на себя. Это задача или проблема сотрудника, и он сам обязан ее решить. Не перестарайтесь в попытке помочь ему. Не решайте чужую проблему. Пусть сам найдет выход из неприятной ситуации, в которую попал. Только в этом случае он будет ощущать собственную ответственность за работу или ошибку. Только в этом случае он будет искренне стремиться ее исправить и скорее добьется успеха. И это будет его победа, ваша личная победа и компании в целом. Если заслуживающие внимания мысли не приходят в голову ни одному из вас – сделайте перерыв. Предложите подчиненному на следующую встречу прийти с несколькими жизнеспособными вариантами решения проблемы.

5. Если сотрудник нуждается в промежуточных целях и этапах, определите их. Определите сроки выполнения сотрудником нового плана действий и осуществления каждой из промежуточных целей. Придерживайтесь сроков даже в том случае, если данный сотрудник превосходно справляется с работой. Назначьте сроки исполнения задачи и придерживайтесь их. Используйте установленные сроки для проверки того, как сотрудник выполняет свои обещания. Ответственность не приходит мгновенно. Это процесс длительный. Кроме того, точные сроки подчеркнут серьезность ситуации. Человек поймет, что вы не пожалеете времени на встречи с ним, чтобы проверить, как постепенно решается проблема.

6. Определите срок и неукоснительно следуйте ему. Точная дата необходима для контроля за ходом процесса. А контроль убеждает сотрудника в вашем серьезном отношении к происходящему. «Встретимся снова в следующий вторник в 12:00 и оценим продвижение проекта. К этому времени должен быть закрыт первый этап и вы должны разобраться с задолженностью… Мы убедимся, что вам это удалось. Затем посмотрим, сможем ли мы успешно добиться месячных показателей».

• Устанавливайте сроки, исходя из конкретной проблемы. Прикиньте, когда можно реально ждать улучшения ситуации и назначьте дату проверки. Ошибиться лучше, назначив более ранние сроки, нежели опоздать. Например, неделя на исправление – слишком много для сотрудника, который через день опаздывает на работу и слишком мало для сотрудника, который устроил драку с коллегой.