Век клиента - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Левандовский, Максим Поташев cтр.№ 37

Часто сотрудники службы сервиса ограничиваются тем, что тестируют процессы только на себе. Проблема даже не в том, что они могут не вполне соответствовать портрету типичного клиента. Хуже другое: они сами разрабатывали эти процессы, поэтому очень хорошо их знают. Им часто кажется очевидным то, что клиенту совершенно непонятно.

Оговоримся, что тестировать все процессы на себе не только можно, но и нужно. Но ни в коем случае нельзя этим ограничиваться. Обязательно нужно проверять, как будут работать процессы, когда с ними столкнется неподготовленный человек. При этом очень важно, чтобы в тестировании участвовали разные по социально-демографическим параметрам люди.

Недавний пример: перед открытием нового аэропорта в одном из крупнейших городов России проводилось тестирование основных процессов. Была выбрана следующая методика: по объявлениям в общественном транспорте набирали добровольцев, которые и проверяли на себе, как работает готовый к запуску терминал. Большинство добровольцев, как и следовало ожидать при такой методике их подбора, составляли студенты. Результат был тоже ожидаемый: после запуска выяснилось, что терминал не очень удобен для пожилых людей, которые хуже ориентируется, медленнее передвигаются и гораздо менее склонны пользоваться, например, электронными системами самостоятельной регистрации, чем «продвинутая» молодежь. Кроме того, молодые люди гораздо чаще летают налегке, поэтому процессы сдачи и получения багажа тестировались недостаточно тщательно и именно с ними оказались связаны многие выявившиеся впоследствии проблемы.

Другой пример: телекоммуникационная компания, запуская новый сервис, подбирала тестировщиков с помощью объявлений в Facebook. Разумеется, в группу для тестирования попала типичная целевая аудитория социальных сетей, то есть люди, которые «на ты» с компьютером и легко осваивают новые технологии. Между тем сервис был рассчитан на гораздо более широкий круг пользователей, для многих из которых он в итоге оказался непонятным и неудобным.

Итак, чтобы провести полноценное тестирование бизнес-процессов клиентского сервиса, необходимо задействовать представителей всех основных сегментов целевой аудитории. То есть надо использовать те же методики, которые применяют при формировании фокус-группы для маркетинговых исследований. Если подбираются добровольцы, необходимо использовать для рекламы каналы коммуникаций, которые предпочитают разные категории клиентов.

Еще один важный вопрос – при каких условиях проводится тестирование. Бизнес-процессы необходимо проверять не только при расчетной нагрузке, но и при нагрузке, превосходящей расчетную как минимум в полтора раза. Только так можно заранее выявить проблемы, которые неизбежно проявятся при пиковом наплыве клиентов. Необходимо также проверять, что случится при других форс-мажорных ситуациях – от выхода из строя IT-систем до природных катаклизмов. Для этого при тестировании последовательно отключаются различные системы.

Важно понимать, что тестирование не является разовым действием, которое проводится перед началом полномасштабной работы. Все бизнес-процессы, связанные с сервисом, должны периодически обновляться. Это всем понятно, когда дело касается онлайн-сервиса. Не зря корпоративные сайты принято кардинально обновлять примерно раз в 3 года, а то и чаще. При этом их, конечно, тщательно тестируют, причем в наше время для этого есть множество удобных инструментов, позволяющих автоматически менять различные параметры. Соответственно, есть возможность создать сотни вариантов сайта с разными цветовыми решениями, компоновкой страниц, порядком показа информации – и достаточно объективно оценить, какой из вариантов больше понравится пользователям (так называемое A/B-тестирование). К сожалению, с офлайновыми бизнес-процессами все не так просто, их тестирование – дело долгое и затратное, однако проводить его раз в несколько лет (хотя бы в упрощенном режиме) совершенно необходимо.

Мы живем в эпоху автоматизации. Современные технологии все чаще позволяют организовать клиентский сервис таким образом, чтобы процессы происходили без участия человека. Банкам сейчас нужно гораздо меньше кассиров и операционистов, чем раньше, поскольку очень многие клиенты предпочитают производить операции через банкоматы или интернет-банкинг. Скоро уйдут в прошлое сотрудники авиакомпаний, регистрирующие пассажиров на рейсы. Их постепенно заменяют терминалы саморегистрации. Можно предсказать момент, когда отомрет профессия водителя. Компьютер уже сейчас может управлять автомобилем лучше и надежнее человека, и лет через 15–20 автомобили без водителей заполнят дороги. Таких характерных примет времени можно привести очень много. Однако человеческий фактор в сервисе все еще критически важен. Потребительские предпочтения и привычки меняются медленно. По-прежнему хватает клиентов, предпочитающих общаться с живым человеком, а не с бездушным автоматом. И, конечно, далеко не все процессы пока автоматизированы, причем даже те, в которых роль человека, казалось бы, сведена к минимуму, в реальности не могут обходиться без контроля и участия человека в разрешении сложных нештатных ситуаций. Поэтому ключевой задачей при создании эффективного клиентского сервиса является подготовка сотрудников, которым предстоит общаться с клиентами.

Она включает в себя три этапа: подбор, обучение и контроль.

На этапе подбора сотрудников для работы в сфере клиентского сервиса особое внимание надо обращать на тип личности и человеческие качества кандидата. Такой критерий, как образование, не играет решающей роли. Профильного образования просто не существует, причем не только в нашей стране. Есть вузы, готовящие, например, специалистов в области индустрии гостеприимства, однако их выпускники обычно претендуют на менеджерские позиции, то есть стремятся управлять теми, кто непосредственно работает с клиентами. Это, кстати, не очень хороший вариант, поскольку общение с клиентом – специфический навык, требующий природной предрасположенности и опыта. Поэтому в большинстве случаев желательно, чтобы менеджерские позиции в этой области деятельности занимали люди, прошедшие все ступеньки лестницы, начиная с нижней, наступившие на все грабли, выработавшие необходимые навыки и поэтому способные при необходимости показать подчиненным пример правильной работы с клиентом. Впрочем, бывает и так, что хорошее понимание общих принципов управления людьми компенсирует отсутствие личного опыта у менеджера.

Итак, при подборе персонала клиентского сервиса необходимо обращать внимание на следующие качества кандидатов.

Это очень полезная вещь, которая, конечно, дает кандидату серьезное преимущество. Однако важно понимать, чем именно занимался кандидат. Например, коллектор тоже работает с клиентами, но это, скорее всего, не совсем тот опыт, который требуется. Кроме того, желательно выяснить, был ли этот опыт успешным.

Это качество является важнейшим для любого сотрудника, однако в клиентском сервисе оно особо важно, учитывая отсутствие соответствующего образования. Сотруднику неизбежно придется изучать новые продукты, осваивать информационные системы, перенимать опыт старших коллег. Он должен быть готов к этому и хотеть учиться.