Век клиента - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Левандовский, Максим Поташев cтр.№ 29

Ожидание в очереди – очень удобный момент, для того чтобы проинформировать клиента о новых продуктах, маркетинговых акциях, программах лояльности и так далее. Но, естественно, это надо сделать наиболее удобным для клиента способом. Этот способ зависит от того, как именно организована очередь. Если клиент сидит в удобном кресле, желательно, чтобы перед ним был журнальный стол, на котором разложены яркие и информативные буклеты, листовки и другие маркетинговые материалы. Если клиент стоит в классической очереди, плакаты, растяжки, плазменные экраны и прочие рекламные носители должны быть размещены в торговом зале так, чтобы ему было удобно их изучить. Если новинку можно попробовать на вкус или подержать в руках, ожидание в очереди – очень удобный момент, чтобы предложить клиенту это сделать.

Время ожидания может быть использовано не только для рекламного воздействия на клиента. С помощью тех же носителей можно предложить клиенту полезную информацию, которая поможет ему более осознанно выбрать нужный продукт. Например, одна из туристических компаний сняла фильм, рассказывающий об особенностях отдыха в разных экзотических странах, о том, какие меры безопасности надо соблюдать в каждой стране, какие продукты опасно есть и так далее. Этот фильм в офисе компании демонстрировался посетителям, пока они ждали менеджера, работавшего с другим клиентом. Опрос клиентов показал, что они сочли фильм интересным и познавательным, и впечатления о посещении офиса компании у них остались самые позитивные.

Еще один способ использования времени ожидания в очереди – предложить клиенту заполнить анкету, чтобы узнать его потребительские предпочтения и контактные данные. Клиенты не очень охотно делают это в процессе непосредственного общения с продавцом или операционистом, поскольку справедливо считают, что на заполнение анкеты придется потратить лишнее время. А время ожидания в очереди клиент все равно воспринимает как потерянное, поэтому обычно не возражает против опроса. Естественно, полезно подкрепить готовность клиента к сотрудничеству подарком за заполнение анкеты, например, дисконтной картой.

Наконец, мало кому известный, но очень эффективный прием – поиграть с клиентом, ожидающим своей очереди. Например, в одном российском магазине, торгующем стройматериалами, клиенту, стоящему в очереди, предлагалось бросить две кости, затем выпавшие цифры перемножались – и именно такой размер скидки предлагался клиенту ^[41]. В зоомагазине посетителям предлагалась викторина о животных, скидка давалась в зависимости от количества правильных ответов. Люди по природе своей азартны и прекрасно реагируют на такие игровые формы. Более того, запоминают это, рассказывают об этом друзьям и знакомым, а это одна из важнейших задач клиентского сервиса.

Если точка обслуживания – лицо компании, то контакт-центр (до сих пор часто употребляется термин «колл-центр», но его уже можно считать устаревшим, поскольку в наше время функции контакт-центров не ограничиваются обработкой телефонных звонков) – ее голос. Так сложилось, что качество работы контакт-центра компании считается главным показателем уровня сервиса. И именно на контакт-центр чаще всего выплескивается недовольства клиентов. Причин несколько. Во-первых, общаясь с представителем компании по телефону или с помощью Skype, клиент обычно менее сдержан в проявлении эмоций, он не ограничен нормами личного общения и поэтому более требователен. Во-вторых, компании обычно считают телефонный контакт самой простой и дешевой формой общения с клиентом и уделяют гораздо меньше внимания подготовке операторов контакт-центра, чем обучению других сотрудников, работающих с клиентами. В-третьих, при непосредственном личном общении с клиентом сбои гораздо больше бросаются в глаза, клиент наглядно проявляет свое недовольство, что дает возможность подстраховать допустившего ошибку сотрудника и быстро исправить ситуацию. А для выявления проблем в работе контакт-центра, даже если все разговоры записываются, требуются гораздо более сложные методы оперативного контроля и регулярный анализ.

Заметим, что ожидание на телефоне обычно гораздо неприятнее, чем ожидание в живой очереди, поскольку клиент не может отследить динамику движения очереди и понять, сколько еще ему ждать. Воображение рисует ему классическую советскую очередь, в 6 рядов изгибающуюся вокруг магазина с дефицитными сапогами. Традиционное решение этой проблемы – сообщать клиенту, сколько осталось ждать ответа.

Современное программное обеспечение, используемое в контакт-центрах, предусматривает такую возможность. Однако у клиента при это возникает вопрос: правду ли ему говорят?

Это связано в первую очередь с активным использованием IVR (Interactive Voice Response), то есть систем, дающих возможность клиенту выбирать опции из стандартного набора с помощью ввода цифр в тональном режиме на клавиатуре телефона и получать необходимую информацию или переключаться на разговор с оператором. IVR-системы резко снижают нагрузку на контакт-центр и ускоряют доступ клиента к информации. Однако их внедрение требует продуманного планирования и тщательной настройки, иначе становится источником дополнительного раздражения для клиента. Кроме того, о неформальном подходе к сервису в этом случае говорить не приходится – клиент понимает, что общается с роботом, и сам чувствует себя немножко роботом.

При разговоре с живым оператором у клиента тоже нет ощущения полноценного личного общения. Он чувствует, что собеседник в любой момент может ускользнуть, переадресовав его другому сотруднику или разорвав связь. Даже если оператор представился (это, в принципе, является стандартным требованием, но все еще случается не всегда), это мало что дает клиенту. Он знает, что разговаривает со Светланой, но мало ли Светлан в контакт-центре? Если разговор по каким-то причинам прервется, при следующем звонке он попадет на другого оператора и вынужден будет начать общение с исходной точки. Необходимость повторения своей клиентской истории традиционно является одним из наиболее раздражающих факторов.

Клиент, естественно, бывает недоволен, когда не может получить адекватный ответ на свой вопрос. При этом он вполне нормально относится к тому, что взявшая трубку девушка ответа не знает и переключает его на более компетентного сотрудника. Раздражение возникает либо тогда, когда оператор пытается ответить на вопрос, не будучи в состоянии это сделать, либо в тех случаях, когда цепочка оказывается слишком длинной – один сотрудник переключает на другого, пока наконец не найдется действительно компетентный специалист.

Все эти проблемы являются результатом типичных ошибок, заложенных обычно еще на этапе проектирования контакт-центра. Самая распространенная ошибка – неверное планирование нагрузки на телефонные каналы и операторов. Удивительно, но далеко не все компании при создании контакт-центра используют формулу Эрланга – хотя это главный и не имеющий альтернативы инструмент оптимизации нагрузки. Но даже если формула Эрланга используется, часто это делается формально, исходя из текущего объема бизнеса и количества клиентов. Например, открывшаяся около года назад в Санкт-Петербурге компания, предлагающая услуги такси, довольно быстро завоевала популярность благодаря высокой оперативности и удобству дозвона, а также активной рекламе. Количество клиентов резко выросло – и вдруг оказалось, что дозвониться в компанию клиенты не могут. Среднее время ожидания ответа выросло с 30 секунд до 5 минут. Естественно, быстро набранная популярность была так же стремительно потеряна, причем вернуть разочаровавшихся клиентов, учитывая высокую конкуренцию на этом рынке, оказалось невозможно.