Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний - читать онлайн книгу. Автор: Масааки Имаи cтр.№ 48

С другой стороны, если президент утверждает, что безопасность – это политика компании, и вместе с менеджерами отделов разрабатывает план, в котором определена ответственность любого из них, тогда каждый сможет обсуждать совершенно конкретный предмет. И безопасность действительно будет в центре внимания. Для менеджера службы общественного питания она может означать обеспечение высокого качества пищи, исключающее недовольство клиентов или их недомогание. Как его достичь? Как определить точки управления и контрольные точки? Как исключить порчу еды на борту самолета? Кто будет проверять температуру в холодильниках и состояние печи во время полета?

Только когда безопасность претворяется в конкретные действия с конкретными точками управления и точками контроля, установленными для работы любого сотрудника, можно сказать, что она действительно развертывается как политика. Такой процесс требует, чтобы каждый интерпретировал политику в свете собственной ответственности и выработал критерии оценки ее успешной реализации.

Эту мысль можно объяснить при помощи схемы целей/средств, представленной на рис. 5.9. Для высшего менеджмента политика представляет цель. В то же время любая цель требует конкретных средств для ее достижения. Эти средства становятся целями для менеджмента следующего уровня управления, который, в свою очередь, должен разрабатывать средства достижения своих целей. Как цели, так и средства на каждом уровне управления различны, и то, что для одного – средство, для другого – цель.

Концепция развертывания политики имеет свои параллели в статистическом контроле качества. Поскольку в его основе лежит использование контрольных карт, здесь было бы полезно попытаться определить роль менеджмента в этом контексте.

Отправная точка – концепция предела управляемости. В работе Исикава Каору пишет:

Когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то должны выявить факторы, которые привели к анормальности, и откорректировать их таким образом, чтобы данная проблема не возникла вновь (см. рис. 5.10). Иными словами, контрольная карта полезна для того, чтобы свериться с результатами, выявить причины анормальности и затем найти пути их устранения. При использовании контрольных карт в статистическом контроле качества мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.

Аналогичным образом можно использовать точки управления и точки контроля. Профессор Ёдзи Акао, работающий в технологическом отделении Tamagawa University, чтобы проиллюстрировать применение точек управления и точек контроля в менеджменте, приводит следующий пример. При закалке металла в масле важно обеспечить нужный диапазон температур, чтобы добиться определенных свойств металла после термообработки. Это значит, что следует контролировать температуру масла, чтобы удостовериться, что она остается в пределах заданного диапазона. На нее может влиять ряд факторов, включая объем масла и расход газа в горелке. Если контроль температуры масла – задача бригадира цеха термообработки, а объем масла и расход газа – два основных фактора, влияющих на температуру, – задача рабочих, то ему надо лишь проверять объем масла и расход газа, чтобы знать, что все идет нормально.

Для него уровень температуры – это точка управления, то есть то, что он сверяет с результатом. Бригадир смотрит на контрольную карту, которая показывает флуктуации уровня температуры, и проверяет результат, чтобы понять, соблюдаются ли в ходе производственного процесса требуемые условия. Чтобы сделать это, он должен управлять работой своих подчиненных. С другой стороны, объем масла и расход газа служат для него точками контроля. Бригадир следит за этими факторами, поскольку они оказывают влияние на результат. Иными словами, точкой управления он руководит при помощи данных, а точкой контроля – через своих подчиненных. Уровень температуры отражен на контрольной карте. Обнаружив отклонение, бригадир может внести поправку, воздействуя на точку управления, например, распорядившись, чтобы его подчиненный уменьшил расход газа. Бригадир должен время от времени проверять точки контроля, чтобы поддерживать процесс на уровне точек управления.

Теперь читателю уже, наверное, понятно, что точка управления представляет собой Р-критерий, а точка контроля – П-критерий (см. рис. 5.11).

Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления (Р-критерии), так и точки контроля (П‐критерии). На уровне высшего менеджмента точками управления служат цели политики, а точками контроля – средства их реализации. Чтобы установить конкретные точки управления и точки контроля, определяющие взаимоотношения управляющих и подчиненных, нужно сформулировать последовательность целей и средств, лежащих в основе взаимоотношений менеджеров разных уровней.

Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики TQC. Чтобы такая система эффективно работала, каждый менеджер должен точно знать свои Р-критерии (точки управления) и П-критерии (точки контроля). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его подчиненными в качестве точек управления.

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Все, на что без них способен менеджер, это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете все возможное» или «Вы должны упорно трудиться!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться».

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» – точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства – на процесс. По ходу развертывания политики каждый менеджер работает с разработанной на предприятии формой, в которой формулируются конкретные цели и средства. Он обсуждает ее как на вышестоящих, так и на нижестоящих уровнях. Обычно такая форма включает следующие позиции: