Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний - читать онлайн книгу. Автор: Масааки Имаи cтр.№ 25

Эта аксиома, по-видимому, одна из самых важных составляющих TQC. Все действия, связанные со всеобщим контролем качества, в Японии проводятся с учетом нужд потребителя. И все же некоторые менеджеры по-прежнему склонны рассматривать продукцию, прежде всего, сквозь призму своих проблем. Очень часто они принимают схему производства новых товаров, лишь ориентируясь на имеющиеся в их распоряжении финансовые средства, технологию и производственные мощности. Такая продукция удовлетворяет потребность компании в расширении производства, и менеджеры суеверно скрещивают пальцы, надеясь, что она будет пользоваться спросом.

Восприятие того, кто выполняет следующий процесс, как потребителя, означает, что его нельзя подводить. Если внутренний потребитель получает бракованную продукцию или некачественные услуги, страдать будет вся дальнейшая производственная цепочка. Обычно проблема осложняет жизнь не тому, кто ее создал, а тому, кто принимает его работу, отражаясь далее на всех, вплоть до конечного потребителя.

Ориентация TQC на потребителя проявляется и в том, как определяют его многие японские компании. Так, Komatsu разъясняет цель TQC как «удовлетворение потребителей Komatsu во всем мире путем рациональных и экономных исследований, разработок, продаж и обслуживания».

Применяя концепции TQC, японские компании создали систему разработок, проектирования, производства и обслуживания продукции, конечная цель которой – удовлетворение потребителя. Именно в этом секрет популярности японских товаров среди покупателей всего мира. Однако как у нас в стране, так и за рубежом все еще слишком много компаний, где высший менеджмент признает концепцию удовлетворения потребителей лишь на словах, но не имеет системы для достижения этой цели.

Сомнение в готовности большинства западных продавцов прислушиваться к потребителю остается и сегодня. Недавно кто-то процитировал слова представителя европейской компании по розничной торговле бытовой техникой: «Когда к нам приходит менеджер по продажам из Японии, он задает самые разные вопросы, пока не поймет, что нам действительно нужно. Но стоит взглянуть на европейского менеджера по продажам, как понимаешь, что вся его речь сводится к тому, чтобы выставить нас идиотами. Если мы предъявляем претензии, он всегда старается убедить нас в том, что мы не правы».

Другой важный аспект – это как определить потребителя. Например, кто потребители для производителя компонентов автомобильных шин? Верно, он продает свои изделия производителю шин и поэтому должен внимательно прислушиваться к его требованиям. Но тогда как быть с автомобильной компанией, которая покупает шины у их производителя, или с тем, кто приобретает машину у автомобильной компании? Можно ли считать, что все они тоже потребители для того, кто делает компоненты шин? Часто такие разные клиенты и фирмы предъявляют различные требования к качеству.

Определение потребителя – прерогатива высшего менеджмента, поскольку это решающий фактор при установлении показателей качества, которые должна иметь продукция, чтобы удовлетворить покупателя.

Ниже приводится пример того, как служащие усовершенствовали процесс приема телефонных звонков, уделяя пристальное внимание нуждам клиентов.

1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта КК по следующим причинам: 1) прием телефонных звонков определяет первое впечатление, которое компания производит на клиента; 2) эта проблема созвучна девизу компании в отношении телефонных звонков: «Не заставляй клиента ждать и переключай его на другого сотрудника лишь в самом крайнем случае» и 3) этот же вопрос встает в связи с проводимой на уровне всей компании программы по повышению всеобщей взаимной доброжелательности и приветливости.

2. Диаграмма причин и результатов и анализ ситуации. Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены кружка решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы (см. рис. 3.2). Затем операторы на протяжении 12 дней, с 4 по 16 июня, вели контрольные листки, включавшие несколько позиций, чтобы подсчитать результаты (см. рис. 3.3).

3. Результаты анализа ситуации, отраженные в контрольных листках. Данные контрольных листков неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае оставшемуся сотруднику приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон. В среднем число клиентов, которым приходилось подолгу ждать ответа на звонок, было равно 29,2, что составляло 6 % ежедневного числа звонков (см. рис. 3.4 и 3.5).

4. Постановка задачи. После бурного, но плодотворного обсуждения сотрудники решили в рамках программы КК поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю. Иначе говоря, все входящие звонки должны приниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств.