Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний - читать онлайн книгу. Автор: Масааки Имаи cтр.№ 14

К сожалению, на Западе вопросы TQC в основном обсуждаются в технических изданиях, тогда как эта проблема должна быть в центре внимания журналов по менеджменту. В Японии создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века. Однако из-за узкого понимания КК на Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного значения этой деятельности и ее масштабов. При этом в Японии постоянно разрабатываются и испытываются новые методы и инструменты TQC.

Они постоянно совершенствуются, не оставаясь неизменным ни дня. Например, до сих пор непременной принадлежностью TQC были так называемые семь статистических инструментов, которые широко использовались кружками КК, инженерами и менеджерами. В последнее время в дополнение к этим семи инструментам появились «Семь новых», используемых для решения более сложных проблем, таких, как разработка новой продукции, совершенствование инфраструктуры, повышение качества и снижение затрат. Новинки в этой сфере появляются почти ежедневно. (Семь статистических инструментов и «Семь новых» представлены в Приложении E.)

Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты:

1. Обеспечение качества.

2. Снижение затрат.

3. Достижение производственных квот.

4. Соблюдение дисциплины поставок.

5. Безопасность.

6. Разработку новой продукции.

7. Повышение производительности.

8. Управление поставщиками.

В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, продажи и услуги. Более того, он занимается теперь такими важными вопросами управления, как развитие организации, межфункциональный менеджмент, развертывание политики и структурирование качества ^[6]. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей. Далее в этой книге будет дано подробное истолкование перечисленных понятий.

Те, кто внимательно следил за кружками качества в Японии, знают, что они в основном занимаются такими вопросами, как затраты, безопасность и производительность, а их действия, часто лишь опосредованно связанные с повышением качества продукции, по большей части направлены на совершенствование рабочего места.

Внимание менеджеров в рамках TQC направлено главным образом на такие сферы, как образование, совершенствование систем, развертывание политики, межфункциональный менеджмент, к которым в последнее время добавилось структурирование качества.

Подробно взаимосвязь TQC и кайдзен рассматривается в главе 3.

Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.

В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию.

Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен. Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.

Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «дуракоустойчивое» приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».

О системе предложений в японских компаниях рассказывается в главе 4.

Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии.

Обычно движущими силами конкуренции служат цена, качество и обслуживание. В Японии, однако, можно с уверенностью сказать, что целью конкуренции часто служит сама конкуренция. Японские компании сейчас состязаются даже во внедрении более ускоренных и лучших программ кайдзен!

Вполне понятно, что там, где основной критерий оценки успеха бизнеса – прибыль, компания может не меняться в течение четверти века. Там же, где фирмы соперничают в эффективности кайдзен, совершенствование просто обязано быть непрерывным. Кайдзен гарантирует постоянное совершенствование ради совершенствования. Если движение кайдзен началось, процесс улучшений становится необратимым.