Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 34

Сотрудники компании «N», конечно, привыкли ко всему. Однако даже для них читать такое было странно. Кто-то стал уточнять, не первое ли сегодня апреля. Кто-то предположил, что айтишники хулиганят, рассылая розыгрыш от лица генерального. А кто-то стал звонить в отдел кадров, гордо именуемый «HR».

Тут-то все и выяснилось. Оказалось, что письмо настоящее. Действительно было совещание с участием иностранных консультантов, на котором было принято решение об изменении рабочего графика.

Естественно, это изменение стало главной новостью. Оно обсуждалось и на рабочих местах, и в курилках, и у кулеров. Основная часть людей громко возмущались. Кто-то тихо отправился писать заявление об увольнении. А некоторые сотрудники не только не возмущались, но даже пытались доказать остальным, что изменение графика – это как раз то, чего не хватало компании в последнее время.

Естественно, что работоспособность сотрудников в день получения новостей оставляла желать лучшего. Однако руководители, вернувшиеся с собрания у генерального, объяснили своим подчиненным, что новое расписание останется в силе. И люди понемногу вернулись к работе.

Прошло шесть месяцев.

Сотрудники компании «N», как обычно, пришли на работу к 4:00. Они уже приспособились к такому графику. И даже нашли в нем свои преимущества. Хотя некоторые до сих пор возмущались.

Налив кофе и открыв корпоративную почту, люди обнаружили в своих ящиках письмо следующего содержания: «Уважаемые сотрудники! Анализ результатов, полученных компанией в последнем квартале, отчетливо показал, что введение нового рабочего графика негативно сказалось на производительности труда сотрудников и наших взаимоотношениях с клиентами и подрядчиками. Поэтому руководство компании приняло решение вернуться к обычному распорядку дня и со следующей недели начало рабочего дня переносится на 10:00».

Кто-то решил, что это розыгрыш, а кто-то начал звонить в кадры…

В период изменений

Изменения – это один из главных страхов любого человека. Особенно когда речь идет об организации и работе руководителя. С первого взгляда может показаться, что, когда они наступают, все встает с ног на голову, хотя на самом деле работа в условиях изменений – это повседневная деятельность руководителя.

Сразу хочу оговориться, что не нужно воспринимать изменения как некие глобальные преобразования. Конечно, они тоже входят в это понятие. Но если вы будете ориентироваться только на слияния компаний, изменения политики компании или внедрение новых корпоративных систем, то можете пропустить самое главное: есть много других вещей, на которые должен обращать свое внимание менеджер. Ведь даже небольшая коррекция поведения сотрудника по сути является изменением, которое проходит под контролем руководителя.

Нужно учесть и то, что на нас влияют не только сами события, но и то, как мы их трактуем. Для одних серьезным изменением будет слияние компаний. Для других – перемещение двух строк в отчете или расположение галочки в интерфейсе корпоративной системы. По сути в контексте управления подчиненными изменением является все то, что каким-либо образом их затрагивает или осознается ими как потенциальная угроза или возможность. Все остальное можно воспринимать как обычную планомерную работу.

Руководителю важно учитывать, что изменения отражаются на поведении людей, их образе мышления и мотивации. Поэтому вам нужно понимать, как именно они влияют и каким образом работать с подчиненными в такие периоды.

Как можно увидеть из приведенного примера, в процессе происходящих изменений люди не только по-разному к ним относятся, но и адаптируются с разной скоростью. Это определяется тем, что восприятие изменений – процесс логико-эмоциональный. И приспособиться к ним человек должен и на уровне логическом – освоив новые алгоритмы, и на уровне эмоциональном – сформировав в себе соответствующее отношение к новой реальности.

Часто бывает так, что руководителю самому трудно приспособиться к изменениям. Однако он не может показать это сотрудникам. Хотя иногда хорошо заметно, как руководители говорят об изменениях, стиснув зубы. Ведь начальник тоже человек и точно так же, как и его сотрудники, проходит через процесс адаптации. А восприятие изменений продиктовано особенностями работы мозга человека и происходит всегда по одной и той же схеме, которую мы сейчас и рассмотрим.

Стабильность

Стартовой точкой внедрения изменений, как ни странно, являются наши старые привычки. Ведь если бы не было их, то и менять было бы нечего. Чем дольше люди работают по привычным алгоритмам, тем сложнее становится от них избавиться, когда нужно что-то менять. Поэтому именно сила привычки определяет то, как будут происходить сами изменения.

Кстати, если вам довелось некоторое время поработать в ситуации стабильности, то стоит время от времени напоминать сотрудникам о том, что изменения все-таки возможны. Для таких напоминаний подойдет, например, информация о том, что происходит у конкурентов или партнеров. Я рекомендую проводить такую «политинформацию» примерно раз в квартал. Конечно, это не избавит вас от проблем, возникающих в период изменений. Однако поможет сотрудникам легче адаптироваться, когда они наступят. Очень важно при этом правильно нормировать информацию, чтобы не вызвать у людей нервозность.

Избегание

Те, кто пересаживался с ручной коробки передач на автомат, знают, как трудно первое время отвыкнуть использовать левую ногу для нажатия на педаль. Приходится отвлекаться на то, чтобы контролировать невыполнение привычного действия. Таков механизм адаптации наших навыков. Он требует напряжения и осознанного контроля как невыполнения старых алгоритмов, так и выполнения новых. Именно поэтому первой реакцией на изменения является реакция избегания. Она проявляется в том, что человек старательно не замечает сам факт изменений. А логико-эмоциональную позицию, которая возникает в этот момент, легче всего описать фразами «Это не про меня» или «Меня это не коснется».

На этой стадии человек не воспринимает изменение как событие, касающееся его лично. Он дистанцируется от изменений и не включается эмоционально.

Интересно, что и те, кто выступает за внедрение изменений, и те, кто им сопротивляется, и даже те, кто относится индифферентно, все равно будут вовлечены в цикл восприятия изменений и на первом этапе испытают почти одинаковые чувства.

Те, кто добивался изменений, в первые моменты подумают: «Я не верю, что это все-таки произошло». Те, кто противится, могут подумать: «Этого точно не случится. Немного посуетятся и успокоятся».

Такая реакция обусловлена нашей нейрофизиологией, то есть структурой и процессом нервной деятельности. Дело в том, что мозг человека стремится к оптимальному распределению нагрузки и соответственно записывает все устоявшиеся действия в привычки. Создается устойчивая нейронная связь. А это значит, что любое изменения привычек – это микротравма. Это необходимость перестройки, на которую нужно затратить дополнительные усилия и выделить дополнительные ресурсы.