Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Зима cтр.№ 31

Естественно, что в задачу могут и должны быть внесены и количественные параметры. Но нужно помнить, что цифры – это всего лишь частный случай внесения правильной измеримости.

Примеры внесения измеримости в задачи:

«Работы должны быть выполнены в соответствии с техническим регламентом»;

«Презентация должна быть представлена в формате Power Point»;

«Уклон дороги должен составлять 6 %, а строительные работы – выполняться с учетом требований техники безопасности»;

«В качестве образца используй прошлогоднюю презентацию»;

«В стандартную форму отчета внеси дополнительный столбец для выделения непредвиденных расходов»;

«Напиши объяснительную записку в свободной форме»;

«Производительность оборудования к концу квартала должна достигнуть 80 %».

Кстати, в задаче «поставить задачу в формате SMART» параметром измеримости будет методика SMART.

Неопределенные задачи

Но что делать, если измеримость в задачу не может быть внесена изначально? Например, если такая задача еще не выполнялась. Или вы еще не знаете, в каком виде хотите получить результат.

В этом случае стоит поставить задачу по созданию шаблона или модификации существующего. А для этого нужно выполнить два условия.

Во-первых, обсудить принципы, которым должен соответствовать конечный результат. Здесь будут уместны формулировки «должно быть удобно пользоваться», «оформление должно быть красочным», «должно быть безопасно», «должна быть только важная информация». Это позволит сократить количество усилий, которые будут потрачены сотрудником на выполнение работы.

Обратите внимание, что я использовал слово «обсудить». А не «установить», «приказать» или «навязать». Только совместное формулирование таких принципов позволит сократить недопонимание между вами и подчиненным. К тому же эти принципы будут появляться из релевантности задачи, а значит, сотрудник подойдет к ее выполнению более осознанно.

Во-вторых, нужно указать, сколько вариантов должен предоставить сотрудник. Если вы этого не сделаете, то в большинстве случаев получите один-единственный вариант и лишите себя возможности выбора, а сотрудника – возможности проявить свои способности.

Представители некоторых профессий постоянно работают в условиях неопределенных задач. Например, дизайнеры и архитекторы. Поэтому, как правило, они имеют достаточное количество заготовок в качестве образцов. Но только в тот момент, когда заказчик указал на один из эскизов, в задаче появляется измеримость.

Достижимость (Achievable)

Еще один важный параметр рабочего задания – это достижимость. Кстати, именно с ней связано наибольшее количество «мистических» расшифровок аббревиатуры SMART. Например, некоторые теоретики заявляют, что «цель должна быть еле достижима» или «цель должна быть амбициозной». Ни то ни другое не является точным указанием на правильную постановку задач и годится разве что для мотивационной речи.

На самом деле все намного проще. Достижимость – это указание на ресурсы, необходимые для выполнения задачи и источник их получения. Особенно если требуется ресурс, который ранее не был использован.

Именно наличие нужных ресурсов и делает задачу достижимой. А значит, они должны быть проанализированы и четко обозначены. Или должны быть поставлены дополнительные задачи по их получению.

Приведем несколько примеров того, как сформулировать достижимость:

«Для выполнения работы можно привлечь сотрудников подразделения маркетинга. Для этого подойди к начальнику отдела и спроси, кого именно он выделит в помощь»;

«Возьми базу рассылки у администратора»;

«В корпоративной системе есть функция рассылки. Используй ее для ознакомления сотрудников с презентацией»;

«Для проведения работ оформите заявку на получение разрешения».

Однажды недавно назначенный на должность руководитель отдела, работающий в крупной компании, поехал на тренинг. Перед этим он поставил своей сотруднице, совсем недавно принятой на работу, задачу – пока он отсутствует на месте, собрать информацию для консолидированного отчета. Запросить данные нужно было в шести департаментах компании. Как вы думаете, кому стала звонить сотрудница? Правильно, директорам департаментов. А те из вас, кто работает в крупных компаниях, вполне могут себе представить, как реагируют крупные руководители, когда им звонит исполнитель и просит срочно выслать отчеты. В результате начальник отдела, который искренне верил в то, что его сотрудница «должна же понимать, что звонить надо исполнителям», получил выговор. Фактически за то, что при постановке задачи не указал, какой ресурс нужно использовать. Ведь если вы не оговорите ресурсы, которые должны быть использованы для выполнения задания, с сотрудником, то есть риск того, что он использует наиболее очевидный, с его точки зрения, ресурс.

Определенность во времени (Time Bound)

С установлением срока выполнения задания нет ничего сложного. Но есть один нюанс, играющий важную роль в качестве и своевременности выполнения заданий. В зависимости от своего психотипа люди принимают задания со сроком выполнения либо «прямо сейчас», либо «никогда». С последними мы привыкли бороться, устанавливая дедлайн – срок окончательного выполнения. А вот про первых все время забываем. А они иногда начинают выполнять задание еще до того, как оно стало актуальным. Кроме того, часто приоритет смещается на последнюю поставленную задачу. Из-за этого предыдущее задание может быть отложено в долгий ящик или вообще прекращено. Так что будьте внимательны и при постановке новой задачи обозначьте время начала ее выполнения.

Один мой знакомый руководитель, человек весьма импульсивный, рассказал о том, как он получил выговор от своего начальства. После утреннего совещания он заглянул в кабинет, в котором работали его сотрудники, подозвал к себе одного из них и попросил написать письмо в проверяющую организацию. Сотрудник, который весьма ответственно относился к работе, должен был к обеду подготовить презентацию по новому проекту. Однако он сразу же взялся за новое поручение. А когда принес письмо на подпись, попал под начальственный гнев. Ведь презентация оказалась готова только наполовину. А демонстрировать ее нужно было уже через 10 минут. Так за счет того, что руководитель не поставил конкретный срок, а исполнитель постеснялся его уточнить, они оба попали в неприятное положение.

Как сохранить нервы, делегируя задачу

Делегирование – это стиль управления, к которому призывают стремиться всех руководителей, хотя он далеко не всегда подходит для оперативного управления. По сути это полная передача полномочий по выполнению задания подчиненному и контроль только по факту выполнения. Соответственно такой стиль управления подразумевает полное доверие руководителя к подчиненному. Однако не так много руководителей, которые действительно делегируют задачи. И не так много подчиненных, которые такие задачи выполняют полностью. Происходит это потому, что обсуждению задач не уделяется достаточно времени и внимания. А значит, сотрудник недостаточно продумывает выполнение задания, беседуя с вами.