Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - читать онлайн книгу. Автор: Елена Ветлужских cтр.№ 21

Таблица 7.13. Расчет результативности ГИПа

Итого: 99,2%

Для руководителя службы персонала вознаграждения в зависимости от результативности (см. табл. 7.14):

Таблица 7.14. Таблица вознаграждения

В данном случае наш ГИП получит 70 % к окладу.

Допустим, мы установили для него цели на полгода. Месячный оклад ГИПа равен 100 000 рублей.

Тогда его полугодовая премия будет составлять 70 % от полугодового дохода в 600 000 рублей, т. е. 420 000 рублей.

Ниже в таблице 7.15 приведена таблица целей руководителя проекта.

Таблица 7.15. Цели и показатели руководителя проекта

Очень важно правильно разработать KPI – ключевые показатели эффективности, потому что часто они оказываются пресловутыми подводными камнями. Поначалу всем кажется: ну что здесь сложного? Установили цель, подобрали измеряемый показатель – и система заработала. Однако при этом руководству предприятия нужно спросить себя: «Если мы будем применять данный показатель, то на что он может повлиять в будущем?»

Например, цель – полное использование производственных мощностей, а показатель – процент их использования. На первый взгляд, это отлично мотивирует начальников цехов. Но что получается в действительности? Рост продукции незавершенного производства, затоваренность складов и как следствие – денежный дефицит.

Или, например, если предприятие ставит перед собой цель – снижение издержек, то для ее достижения оно может сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение, но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и специалистов, что приведет к снижению производительности труда, росту брака или невыполнению плана производства продукции.

Приведем еще один пример. На предприятии установили для рабочих такой показатель эффективности, как количество реально отработанных дней в месяц. Вроде поначалу их число возросло, рабочие стали брать меньше больничных, но полученный эффект оказался кратковременным, поскольку за этим последовал рост травматизма (люди, даже заболев, выходили на работу).

В другой российской компании в качестве одного из основных показателей установили производительность труда, посчитав, что здесь-то уж точно не должно быть подводных камней. Однако что получилось в действительности?

Пытаясь повысить данный показатель, рабочие (цеха) старались произвести как можно больше продукции одного ассортимента (одного типа комплектующих), чтобы не производить переналадку оборудования (на это тратилось много времени). В результате сборочный цех… простаивал, поскольку всегда возникал дефицит тех или иных комплектующих.

При разработке ключевых показателей эффективности руководители должны учесть и вопрос о взаимодействии между подразделениями: при невыполнении плановых задач одним из них (например, отдел снабжения вовремя не закупил продукцию или комплектующие), другое может не достичь своих целей именно по вине взаимодействующего с ним подразделения (и в результате производство не выполнит план).

Нужно продумать такие ситуации и определить, как в таком случае рассчитывать вознаграждение?

Можно было привести очень много примеров из опыта российских компаний, но, полагаю, их уже достаточно, чтобы понять, насколько важно внимательно относиться к разработке ключевых показателей эффективности.

Рекомендую проверить все используемые показатели на наличие подводных камней. Это очень важно для того чтобы достижение поставленных перед компанией локальных KPI не привело к негативному эффекту для бизнеса в целом. Если вы обнаружили такой показатель, то лучше его убрать и заменить другим.

Кроме того, прошу обратить внимание на сроки выплаты премии. Традиционная схема выплаты один раз в год, практикующаяся в западных компаниях, вряд ли приемлема для российских. Она не будет давать необходимого стимулирующего эффекта, особенно если речь идет о рабочих и менеджерах по продажам.

Чем меньше период между полученным результатом и выплатой вознаграждения, тем больше стимулирующий эффект. Кроме того, линейным руководителям достаточно сложно управлять сотрудниками и влиять на их результативность, если осуществляется только годовое премирование. Поэтому считаю оптимальным следующий вариант:

• срок выплаты премий рабочим, менеджерам по продажам и их непосредственным руководителям – один раз в месяц;

• ИТР и их руководителям – один раз в квартал;

• топ-менеджерам – один раз в год (полгода).

Подведем итог. Очень важно предвидеть последствия поведения и результатов деятельности того или иного сотрудника (руководителя) после внедрения системы управления эффективностью (PM) и расчета вознаграждения в зависимости от выполнения KPI – ключевых показателей эффективности.

Прежде чем рассматривать схемы вознаграждения профессиональных топ-менеджеров, зададимся вопросом: что может привлечь их в компанию? Несомненно, один из основных стимулов – это размер и наполнение (составляющие) совокупного дохода (российские специалисты все чаще стали использовать термин «компенсационный пакет», который включает в себя базовую и переменную части ЗП, бонусы по результатам года, пакет льгот, а также опционы, привязанные к росту стоимости компаний).

Компенсационный пакет топ-менеджеров должен быть конкурентоспособным, причем не только по сравнению с фирмами-конкурентами.

В западных компаниях, являющихся лидерами международных биржевых и экспертных рейтингов (FTSE, Fortune и др.), существенная часть пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится на долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене акций) или достижению долгосрочных целей.

Причем чем выше уровень руководителя, тем меньшую долю его совокупного дохода составляет постоянная часть ЗП (оклад) и большую по отношению ко всему компенсационному пакету – бонусы или опционы, связанные с достижением компанией долгосрочных целей.

Важное значение имеет также employment brand – бренд работодателя, т. е. стабильность компании и ее перспективы.

Фирмы с известными брендами могут привлечь профессиональных руководителей, даже предложив им более низкий уровень компенсаций. «Топы» заботятся о своем будущем: ни для кого не секрет, что руководителям компаний известных брендов легко перейти в организацию с менее известным брендом (или вовсе его не имеющую) на ту же позицию, но с гораздо более высоким уровнем вознаграждения.