Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Буркус cтр.№ 29

Элементы отдельных стадий Сойера можно заметить в истории Джима Коха и Samuel Adams Boston. Хотя Кох не проводил мозговой штурм, чтобы найти идею своего пива, тщательные исследования и знание рынка позволили ему правильно оценить семейный рецепт и понять, как позиционировать его для публики. Мыслительный процесс Коха во многом следовал восьми стадиям Сойера. Поскольку он родился в семье пивоваров, он мог глубоко увидеть проблему и обладал нужными знаниями. После судьбоносного похода в бар идея конкуренции с импортным пивом и стала озарением после инкубации. Продвигаясь от идеи к итоговому продукту, Кох должен был проанализировать свою задумку и воплотить ее с помощью тестирования и в конечном итоге запуска. Если бы мозговой штурм состоялся, вряд ли всплыла бы идея Samuel Adams и стратегия конкурировать с дорогими импортными брендами. «Обычная книга с советами по креативности учит, как получить больше идей, — говорит Сойер. — Но так вы прыгнете слишком далеко. Если правильно сделать все остальное, идеи потекут сами. Если же попытаться получить идеи, не делая других вещей, ничего не получится. Это все равно что ждать урожая, ничего не посеяв». Семейная история Коха, его знание рынка и готовность черпать идеи из разных источников подготовили плодотворную почву, на которую упали семена будущего бренда Samuel Adams Boston Lager.

История Джима Коха и Samuel Adams не уникальна. Если взять опыт самых креативных фирм в мире, легко увидеть, что они пошли дальше простого мозгового штурма и в отдельных случаях разработали собственные крупномасштабные процессы для бесперебойного производства новых и полезных идей. Эти процессы включают разные виды деятельности и приемы, как и восемь стадий Сойера, что гарантирует непрерывный творческий процесс. Рассмотрим одну такую компанию с простым названием IDEO, у которой, кажется, не иссякают прекрасные идеи.

Проходя по коридорам офиса дизайнерской фирмы IDEO в Пало-Альто, трудно представить, что это влиятельная консалтинговая фирма, которая работает с клиентами из списка Fortune 500. Это вовсе не многооконный офис с отгороженными рабочими местами, как заведено у успешных фирм такого рода. В помещениях все разбросано, словно в них только что провели мозговой штурм. С потолка свисают велосипеды. Столы выглядят беспорядочно. Из одной стены даже торчит самолетное крыло. Трудно вообразить, как компания может функционировать в настолько хаотичной обстановке. Однако IDEO — дизайнерская фирма с таким неизменным успехом, что подобных мало найдется в мире, и этот успех привел к тому, что все компании — от старой гвардии из списка Fortune 500 до смелых новых стартапов — стали обращаться к ней за помощью в поисках более творческих решений. Всего-то за два с лишним десятилетия IDEO создала больше четырех тысяч разработок для почти тысячи разных клиентов в более чем пятидесяти отраслях — и это было что угодно, от медицинского оборудования до дозаторов для зубной пасты. Она получила больше международных наград за мастерство в области дизайна, чем любая другая фирма [116]. Журнал Fast Company назвал ее «самой прославленной дизайнерской фирмой» и одновременно включил в список 25 наиболее инновационных компаний. Она даже оказалась вверху составленного журналом Fortune списка желанных мест работы для выпускников программ МВА — поразительный результат для фирмы, которая начала свою работу в съемном помещении над магазином одежды.

В целом IDEO обязана своим успехом процессу, который в компании называют «дизайн-мышлением» [117]. Этот метод включает пять шагов: понять ситуацию на рынке, понаблюдать, визуализировать, оценить и улучшить — и наконец воплотить. «Дизайн-мышление — это подход к инновациям, ориентированный на человека. Он основан на инструментах дизайнеров и используется, чтобы интегрировать потребности людей, технологические возможности и требования делового успеха», — говорит Тим Браун, нынешний генеральный директор компании [118]. Сначала IDEO использовала этот метод, чтобы создавать материальные продукты, такие как компьютерная мышь, карманный компьютер и дозатор для выдавливания зубной пасты. Но по мере того как метод дизайн-мышления прижился и стал устойчивым источником инновационных разработок, компания начала немного заниматься дизайном не только предметов, но даже пользовательского опыта — например, изменила порядок сдачи крови в Американском Красном Кресте [119].

Прежде чем высказывать идеи, дизайнеры тратят значительную часть отведенного времени на исследования. Они изучают продукты, существующие на рынке. Они исследуют организацию клиента и ее клиентскую базу. Они углубляются в технологии — те, которые используются сейчас и которые теоретически могут оказаться полезными. Они даже составляют списки возможных ограничений, хотя на деле этих ограничений может и не оказаться.

Но и когда первоначальные исследования завершены, собираться вместе и приступать к списку идей все еще рано. Вместо этого команда выходит «в поле» и наблюдает за реальными людьми, использующими как продукцию, существующую на рынке, так и первые грубые прототипы новых разработок. Они отмечают, что получается легко, что вызывает трудности, нравится и не нравится пользователям. Они изучают, какие потребности удовлетворяются, а какие нет, и даже не создает ли сам товар новых потребностей. Этот акцент на наблюдения выражен так сильно, что в штате IDEO есть дипломированные этнографы, которые помогают изучать взаимодействие людей с имеющимися товарами и услугами.

И только когда рынок изучен и этнографические исследования проведены, приходит время выдвигать идеи. В этом компания в целом полагается на мозговой штурм. «Мозговой штурм — двигатель идей в IDEO, — пишет Том Келли, исполнительный директор компании. — Это возможность взять идеи «c потолка» на ранних стадиях проекта или решить непростую проблему, которая нарисовалась позже. Чем продуктивнее работает группа, тем чаще и эффективнее она проводит мозговой штурм» [120]. Команды дизайнеров в IDEO придерживаются особого метода мозгового штурма: они не просто садятся в кабинете и кидают идеи [121]. Каждую сессию проводит подготовленный координатор. На стенах большинства переговорных даже написаны правила — например: «Дикие идеи приветствуются» или «Чем больше, тем лучше». Но, даже высказав идеи, творческие команды обычно не начинают сразу их оценивать. Они делают образцы, что является еще одним важным элементом процесса. С их помощью можно визуализировать новые концепции и представить, как клиенты будут их использовать. Максимальный эффект достигается, когда они представляют собой трехмерные модели, а не фотографии или рисунки. От рисунка слишком просто сразу отмахнуться, а с моделью люди будут взаимодействовать, и это может привести к удивительным озарениям.

Создав несколько опытных экземпляров, члены команды оценивают каждый из них. Они собирают отзывы других дизайнеров, представителей клиента, экспертов в нужной области и даже целевых пользователей. С помощью такой обратной связи они непрерывно изменяют и комбинируют прототипы, добиваясь постепенных усовершенствований. «Мы стараемся не слишком привязаться к первым образцам, поскольку знаем, что они изменятся, — пишет Келли. — Ни одна идея не бывает настолько хороша, что ее нельзя улучшить, а мы планируем серию улучшений» [122]. Дизайнеры из IDEO знают, что, по мере того как другие люди будут взаимодействовать с их творениями, станет понятнее, какие функции работают, а какие нуждаются в доработке. Отталкиваясь от этого, можно будет создать усовершенствованные версии.