Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - читать онлайн книгу. Автор: Леонард Берри, Кент Селтман cтр.№ 74

Первая такая программа, включавшая учебные курсы, начала реализовываться с середины 1990-х годов. С 2005 года действует новая программа, разработанная после того, как стало ясно, что обучение основным навыкам управления, маркетинга и азам финансового менеджмента, которое проводила до этого клиника Мэйо, недостаточно для врачей-руководителей в XXI веке. «Большинство внешних программ также не удовлетворяли специфических потребностей клиники, – отмечает доктор Тереза Румманс, руководитель программы развития карьеры и лидерства клиники Мэйо, входящая в исполнительный совет кампуса в Рочестере. – А эта программа соответствует требованиям нашей организации и ее будущих руководителей, особенно в содержательной части, касающейся экономики». Ее организаторами являются сотрудники клиники, но несколько экспертов, приглашенных из академии, ведут курсы индивидуального развития и управления процессом изменений.

В регламенте программы написано, что «ее цель – воспитать руководителей, способных быть лидерами при осуществлении всеобъемлющих перемен в менеджменте здравоохранения» ^[138]. Изменения в здравоохранении проходят с трудом, поскольку руководители управляют своими коллегами, а не подчиненными. Врачи-менеджеры должны убеждать и вдохновлять медиков, чтобы осуществлять изменения. «Мы стараемся объяснить тем, кто учится на наших курсах, каким образом можно управлять изменениями в клинике Мэйо с ее многочисленными комитетами и приверженностью достигать консенсуса в менеджменте», – говорит доктор Роберт Несс, генеральный директор и член совета управляющих Franciscan Skemp, организации из города Ла Кросс, штат Висконсин, входящей в Систему здравоохранения Мэйо. Доктор Несс был выбран для презентации программы, поскольку до того как уйти в Franciscan Skemp, он приобрел богатый опыт работы в Рочестере, что позволяет ему, как никакому другому специалисту со стороны, авторитетно оценивать культуру менеджмента клиники Мэйо.

Программа (ее структура показана в табл. 9.1) начинается с трех модулей (левая колонка), которые изучаются всеми врачами в течение трех недель. Второй уровень программы, занимающий три с половиной дня, предназначен для новых руководителей и членов их команд. Этот уровень проходят как врачи, так и администраторы. Третий уровень, охватывающий полтора дня, адресован опытным руководителям отделений и другим менеджерам, и курсы этого уровня проходят одновременно до 250 человек. Четвертый уровень предназначен для членов исполнительных советов трех кампусов, а также для членов совета управляющих. «Особенной характеристикой этой программы является ее своевременность. Курсы проводятся именно в тот момент, когда обучающиеся испытывают потребность в получении новой информации», – объясняет доктор Румманс.

_{Табл. 9.1.Программа развития карьеры и лидерства клиники Мэйо}

Как говорит доктор Несс, другая цель этой программы заключается в том, чтобы «воспитать группу лидеров» среди недавно назначенных молодых руководителей, которые будут взаимодействовать друг с другом в ближайшие 10–20 лет. Воспринимая себя как менеджера, а не только как офтальмолога, патолога или ревматолога, они сумеют освоить новую для себя карьерную роль и осуществить руководство клиникой Мэйо.

Великие руководители создают будущее своей организации. Это высокая цель для любой компании в XXI веке, и в здравоохранении она особенно сложна. Эта жизненно важная отрасль находится под воздействием сил, которые даже такие крупные организации, как клиника Мэйо, не могут контролировать, хотя и могут влиять на них. Лаборатории университетов и корпораций в различных уголках земного шара создают новую науку и технологию. Советы директоров и законодательные комитеты в залах заседаний решают вопросы политики, ценообразования и контроля. Общество же пытается решить проблему равноправия, определяя, кому могут быть доступны лучшие медицинские услуги. Врачи стараются заставить работать систему предоставления медицинских услуг пациентам, даже когда в ней возникают конфликты их собственных интересов, а также интересов больниц, страховщиков, крупных работодателей, фармацевтических компаний. Являясь крупным игроком в этой сети интересов, клиника Мэйо стремится достичь своей цели путем сохранения основных принципов корпоративной культуры и реализации главных стратегий, в то же время вкладывая средства в воспитание эффективных руководителей завтрашнего дня. Менеджеры могут научиться у этой организации тому, как широко распределяется здесь власть и как лидеры осуществляют руководство, но не контроль.

Урок 1. Достижение превосходных результатов – это путешествие.Достижение высоких результатов – это путешествие, а совершенство (предполагающее отсутствие недостатков) – иллюзорная цель этого путешествия. Первое заметное улучшение результатов в клинике произошло, когда братья Мэйо решили мыть руки между хирургическими процедурами (эту идею они заимствовали у других врачей). Хотя поначалу Мэйо-старший посмеивался над ними, последующее снижение смертности не только заставило его изменить свое мнение, но и создало хорошую репутацию организации в самом начале ее истории. Борьба с инфекциями, которые заносятся пациентам в больницах, развернувшаяся через сто лет, еще не выиграна, и путешествие, начавшееся с мытья рук в клинике Мэйо и других медицинских учреждениях, продолжается.

Каждая организация, стремящаяся достичь высоких результатов, должна определить свою цель и составить «карту путешествия». Клиника Мэйо не является лидером по всем показателям, поэтому ей необходимо приложить немало усилий, чтобы увеличить дистанцию, отделяющую ее от других организаций в том, что касается качества обслуживания. «Карта маршрута» отражает особый путь Мэйо. Под этим понимается сотрудничество, которое позволяет использовать лучшие имеющиеся ресурсы. Они направляются на повышение качества обслуживания, соответствующее интересам пациентов. Это сложная работа, и во время «путешествия» руководители частично наделяют сотрудников властью, ставят перед ними задачи и вдохновляют их, что становится дополнительным источником энергии.

Клиника Мэйо неизменно добивается успеха, поскольку ее сотрудники ведомы внутренними силами. Здесь отсутствуют бонусы и добавочные дни к отпуску за сверхурочную работу. Клиника старается укомплектовывать штат лучшими специалистами – теми, кто добивался самых высоких результатов еще в учебе. Сокращение разрыва между реальными и желаемыми показателями также вселяет энергию в организацию, сотрудники которой постоянно стремятся к обучению, высоким достижениям и лучшему, что может дать медицина их пациентам.

Клиника Мэйо, которая представляет самый сильный медицинский бренд США, понимает неотложность решения задач, связанных с повышением качества и расширением спектра предлагаемых ею услуг. Организация является лидером по ряду показателей качества обслуживания, но это не позволяет ей останавливаться на достигнутом. Создав репутацию надежного медицинского учреждения, занимающегося лечением самых тяжелых заболеваний, клиника Мэйо теперь стремится расширить поле своей деятельности и предотвращать развитие болезней. Организации, добивающиеся превосходных результатов (а именно к их числу относится клиника Мэйо), всегда концентрируют свои усилия на улучшениях, что представляется «сложным путешествием», и все менеджеры могут извлечь из этого ценный урок для себя.