Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - читать онлайн книгу. Автор: Леонард Берри, Кент Селтман cтр.№ 63

Более серьезная проблема, с которой столкнулась организация, заключалась в том, что в Сети присутствовали два сайта: MayoClinic.com, содержащий в основном информацию о здоровье, и MayoClinic.org, сообщающий пациентам о медицинских услугах, графиках приема, электронном сервисе. Оба сайта можно было найти с помощью обычных поисковых систем. Редакторы сайтов ясно видели разницу, но люди, желающие найти либо информацию о здоровье, либо график приема больных, испытывали разочарование и растерянность, попадая не на тот сайт. Впоследствии сайты были объединены, чтобы повысить качество обслуживания и не вводить в заблуждение пациентов и потребителей.

Во второй половине 1990-х годов отдел публикаций о здоровье, выпускавший печатную и электронную продукцию, расширил сферу своей деятельности, создав две телефонные справочные линии «Клиника Мэйо: здоровый образ жизни» и «Спросите клинику Мэйо». Платные телефонные линии, предназначенные для крупных работодателей и страховщиков, были призваны помочь сотрудникам этих организаций активно улучшать свое здоровье. В рамках программы «Здоровый образ жизни» консультанты в индивидуальных беседах объясняют людям, каким образом им следует изменить стиль жизни с пользой для своего здоровья. В 2008 году «Здоровый образ жизни» выделял пять основных факторов: нормальный вес, физические упражнения, правильное питание, управление стрессом, отказ от курения. На телефонной линии «Спросите клинику Мэйо» работают дипломированные медсестры. Они помогают клиентам принять продуманные решения, касающиеся лечения различных заболеваний и использования имеющихся лечебных ресурсов. Телефонную линию клиники Мэйо «Отказ от курения» обслуживают профессиональные консультанты, которые помогают курильщикам преодолеть никотиновую зависимость. Этот сервис, созданный Центром никотиновой зависимости клиники Мэйо, активно используют крупные работодатели и некоторые государственные учреждения, участвующие в программе по борьбе с курением.

С точки зрения некоторых руководителей клиники, для бренда существует три риска: 1) коммерциализация в результате использования рекламы на сайте MayoClinic.com и прямой почтовой рассылки информационных бюллетеней, способная испортить репутацию клиники; 2) непреднамеренное репозиционирование клиники Мэйо только как источника информации о здоровье, а не как лечебного учреждения для пациентов с тяжелыми заболеваниями; 3) коммуникационная деятельность вспомогательных подразделений Мэйо, которая, хотя и подчинена главной миссии удовлетворения нужд пациентов, отличается от нее и конкурирует с ней.

Что касается первого риска, то клиника Мэйо, с точки зрения некоторых наблюдателей, портит свой имидж тем, что прямые почтовые рассылки и другие маркетинговые методы контрастируют с признаками качества, которые бросаются в глаза в кампусах. Однако, как показывают количественные и качественные исследования рынка, маркетинговая деятельность не вредит бренду. Правда, эти исследования могут упустить из виду некоторые реалии. Джон Ла Форджиа, возглавляющий отдел по связям с общественностью, сравнивает бренды, подобные клинике Мэйо, со светом звезд: «То, что мы видим сейчас, принадлежит давнему прошлому – возможно, опыту наших прародителей». Таким образом, ошибки, допущенные сегодня, могут быть не видны исследователям в течение многих лет, до тех пор пока их будет уже слишком поздно исправлять.

Второй риск, связанный с позиционированием, еще более спорный. Совершенно очевидно, что у человека, который читает информационные бюллетени клиники или заходит на ее сайт, складывается впечатление, отличное от впечатления пациента, непосредственно взаимодействующего с врачом. Как показывают маркетинговые исследования, читатели информационных бюллетеней и посетители сайта воспринимают бренд более поверхностно, но при этом расценивают клинику Мэйо как место, где может быть оказана высокопрофессиональная медицинская помощь. Фактически они воспринимают клинику Мэйо в более широком смысле по сравнению с другими потребителями, которые поддерживают классическое позиционирование бренда как суда в последней инстанции.

Третий риск, связанный со вспомогательными функциями, конкурирующими с главной миссией клиники, отражает комплексные интересы организации. Этот риск увеличивают не только информационные группы, отправляющие ежегодно миллионы бюллетеней прямой почтовой рассылкой, но и отдел развития, обращающийся с просьбами к потенциальным спонсорам. Многочисленные торговые представители звонят в различные компании и предлагают оздоровительные информационные ресурсы. Хотя все эти виды деятельности приносят пользу организации и поддерживаются ею, ни одна из них напрямую не связана с многомиллиардным лечебным предприятием, которое является сердцем и душой клиники Мэйо. Именно это предприятие предоставляет медицинские услуги полумиллиону пациентов в год. «Почтовая рассылка и обращения к потенциальным спонсорам осложняют однозначное восприятие сигналов, которые клиника Мэйо адресует общественности», – говорит Джон Ла Форджиа.

Опасность оттока пациентов, вызванная появлением организаций медицинского обеспечения (ОМО) в 1980-е годы, еще более усилилась в 1992 году, когда президентом США стал Билл Клинтон и его администрация начала активно проводить реформы в области здравоохранения. Многие руководители медицинских организаций ожидали, что американское здравоохранение будет переформировано в региональные сети, в которых ОМО, страховые компании/плательщики вместе с врачами и больницами станут частью закрытой системы, ответственной за предоставление всех медицинских услуг определенным кругам населения. Однако пациенты, выбирающие врачей и больницы в своей сети, столкнулись с недоступными для их кошельков ценами. А больницы и группы врачей по всей стране с трудом могли найти партнеров, которые не были бы изолированы границами сетей.

Клинику Мэйо в Рочестере подобные проблемы также затронули. Крупные больницы и клиники вокруг кампуса стали создавать сети путем слияний и поглощений. Организация должна была защитить свой бизнес, чтобы он не перешел к конкурентам, поскольку более 50 % ее пациентов приезжали с ферм, из местечек и городов, находящихся в пределах 200 км от Рочестера. Клиника Мэйо была привлекательным партнером для ряда медицинских учреждений, руководители которых начали вести переговоры о присоединении и включении в состав организации. К концу 1992 года в состав Мэйо вошли две многофункциональные клиники и одна общественная больница. Это присоединение положило начало созданию одной из наиболее успешных сетей нашего времени ^[120].

Первой стала клиника из города Декора, штат Айова, получившая название Decorah Clinic, a Mayo Regional Practice (Клиника Декоры, региональное отделение Мэйо). Позже в состав сети вошла клиника О’Клер, принадлежавшая Midelfort Clinic, штат Висконсин. Она также получила статус региональной клиники Мэйо. Затем к организации присоединилась первичная больница Лютера, которая до этого использовалась Midelfort Clinic. Она стала первым медицинским учреждением, получившим статус региональной больницы Мэйо. Эти новые бренды Мэйо отличались от брендов других организаций, которые полностью переименовывались после поглощения.