Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - читать онлайн книгу. Автор: Леонард Берри, Кент Селтман cтр.№ 10

читать книги онлайн бесплатно
 
 

Онлайн книга - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации | Автор книги - Леонард Берри , Кент Селтман

Cтраница 10
читать онлайн книги бесплатно

Но никакие программы не дали бы положительного эффекта, если бы главный принцип противоречил корпоративной культуре клиники Мэйо. Джейн Кэмпион, заслуженный администратор, говорит по этому поводу следующее: «Если вы преданы принципам клиники Мэйо, она проникает в ваши гены». Здесь уместно привести одну аналогию. Профессора химии редко рассказывают на лекциях о периодической системе элементов, хотя и прекрасно знают ее. Никто из студентов – ни младших, ни выпускных курсов – не требует этого от них. Но когда обучающиеся заканчивают курс химии, они знают таблицу химических элементов. Точно так же, когда новичок осознает, что значит быть сотрудником клиники Мэйо, он впитывает в себя ее принципы. Они передаются через культуру, а не через обучение.

Защита главного принципа

Клиника Мэйо систематизировала свои принципы, культуру и ожидания в документе, который называется «Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо» и вручается всем сотрудникам.


Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо

Модель оказания медицинской помощи в клинике Мэйо определяется качественным, чутким медицинским обслуживанием, которое обеспечивается многофункциональным всеобъемлющим академическим образованием. Главный принцип – удовлетворение нужд пациентов – соблюдается за счет практического выполнения следующих ключевых положений.


Медицинская помощь пациентам

– Слаженная работа команды сотрудников, имеющих различную специализацию. Команда постоянно готова к работе и используется соответствующим образом.

– Тщательное обследование пациентов и предоставление им возможности подробно рассказать о себе.

– Врач клиники несет личную ответственность за лечение пациента и сотрудничает с местным врачом.

– Высокое качество услуг дополняется чутким и доверительным отношением к пациенту.

– Проявление уважения к пациенту, его семье и местному врачу.

– Комплексное обследование, своевременная оценка результатов и назначение лечения.

– Доступность большинства новейших диагностических и терапевтических технологий и технических средств.


Рабочая атмосфера клиники Мэйо

– Тщательный отбор сотрудников, которые усваивают принципы корпоративной культуры и которых ценят за их вклад в общее дело.

– Сочетание высокого профессионализма со строгим соблюдением рабочей этики, специальными знаниями и преданностью клинике Мэйо.

– Создание условий для научной работы и обучения.

– Функция руководства выполняется врачами.

– Подробные записи обследований и процедур, которые проходят стационарные и амбулаторные больные.

– Критериями оплаты труда являются качественные, а не количественные показатели.

– Особая профессиональная одежда, дизайн и интерьер.

Хотя этот документ не был формально утвержден до 1998 года, он в полной мере отражает функционирование клиники в течение всей ее истории. Многое из истории организации связано с основателями первого или второго поколения. Например, Ричард В. Клиреманс, проработавший в клинике с 1950 по 1992 год и руководивший отделом рационализации процессов, говорит: «Я не знал Иисуса Христа, но знал 12 апостолов». Он объясняет, что не застал братьев Мэйо, но работал вместе с руководителями, которых они избрали и обучили. Он также был знаком с детьми докторов Уилла и Чарли (так братьев называли сотрудники клиники). Согласно Клиремансу, наследие не было недоступным. Однако в конце 1990-х остались лишь немногие активно работающие специалисты, которые соприкасались с основателями в первом или втором поколении. К тому же в середине 1980-х начался период бурного роста организации. Так, в 1985 году перед открытием кампусов в Джеконсвиле и Скотсдейле в штате клиники числилось 8159 человек, в том числе 832 врача. К 1997 году, когда совет директоров принял к рассмотрению модель лечения, чтобы систематизировать и утвердить ее, штат увеличился почти втрое и составлял 23 182 человека, включая 1527 врачей. Доктор Керри Ольсен, руководивший проектом кодификации, объясняет это следующим образом:

Учитывая стремительный рост предшествующего десятилетия, мы опасались, что новые врачи, которые прошли обучение в клинике, не сумеют усвоить стили лечебной практики и принципы, которые обеспечили успех Мэйо. Мы также беспокоились, что краткосрочные финансовые затруднения способны изменить лечебную практику – это могло повредить Мэйо в долгосрочной перспективе. Поэтому мы определили главные элементы модели лечения, которые должны были сохранить с помощью обучения персонала и поддержания высокого качества обслуживания пациентов, что и делает клинику уникальной и ценной для общества.

Доктор Дон Миллинер, координирующий работу консультативной группы, которая наблюдает за лечебной практикой во всех трех кампусах, говорит по этому поводу: «Мы не должны были допустить отказа от наших принципов, которые могли быть утрачены из-за непрерывных изменений диагностических и лечебных технологий, ожиданий общественности относительно здравоохранения, требований правительства и правил регулирования, особенностей финансирования отрасли». Доктор Дэвид Герман, возглавлявший в прошлом комитет клинической практики в Рочестере, раскрывает значение модели: «Мы пользуемся этим документом так же, как государство пользуется конституцией. В нем сформулированы принципы, которые делают клинику Мэйо клиникой Мэйо. Это редкий пример утверждения советом директоров документа, который не был разработан специально к заседанию». Доктор Миллинер называет его «моментом истины» [20]. Как показывает письмо, открывающее эту главу, пациенты чутко воспринимают детали этой модели, когда оказываются в клинике. Они проводят много времени с врачами и другими членами команды, рассказывая им историю своих заболеваний. И прекрасно видят, что врачи открыто общаются друг с другом.

Большинство новых сотрудников проходили обучение, наблюдая за работой коллег. Такое обучение, обогащающее социальный опыт новичков, позволяет им неофициально усвоить организационные принципы и корпоративную культуру. Этот метод особенно актуален для здравоохранения, где учебные и установочные (ориентационные) программы очень растянуты во времени. Более 62 % врачей клиники Мэйо частично или полностью получили здесь свое образование, и о них можно сказать, что их «интервью при приеме на работу» длилось годами. Согласно существующим требованиям, врачом или хирургом клиники может стать специалист, который не только владеет необходимыми техническими навыками и знаниями, но и способен усвоить принципы организации; за соблюдением этих принципов следят наставники новичков. Руководство клиникой Мэйо осуществляют врачи (об этом рассказывается в главе 5), поэтому для сохранения главного принципа необходимо, чтобы весь медицинский персонал был ориентирован на пациента.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию