Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - читать онлайн книгу. Автор: Джек Стэк, Бо Бёрлингем cтр.№ 77

Все улыбнулись, представив себе эту картину. Сэм продолжил:

– Мы были одержимы ведением счета. Все хотели знать, побеждаем мы или проигрываем. Но мы как будто поставили идею ведения счета с ног на голову. Вместо менеджеров работу команд оценивали непосредственно их члены. Сотрудники относились ко всему как собственники. Они вели счет и записывали его на специальных табло. Должен сказать, эти табло висели повсюду!

– А по каким показателям велся счет? – спросил Кевин.

– Прежде всего, у нас было большое табло для общих финансовых показателей компании, по которому мы могли определить, получает ли она прибыль, – пояснил Сэм. – Это табло висело на стене в столовой, где все его могли видеть каждый день. Рядом находилось табло с информацией о ключевом показателе. Знаете, это очень наглядно демонстрировало наше продвижение к поставленной цели. Помню, в одном году мы раскрашивали стену из шлакоблоков в разные цвета, блок за блоком, по мере приближения к ключевому показателю. Эта стена напоминала гигантский Tetris.

– Побывав в этой компании, вы увидели бы, что все эти табло последовательно отражают информацию на разных уровнях, начиная с заводских цехов и каждого подразделения в отдельности, – добавил Рэнди. – Это своего рода «обратный каскад». Интересно, существует ли вообще такое понятие, как «обратный каскад»? Как бы там ни было, я имею в виду, что вся информация отображается по восходящему, а не нисходящему принципу, поскольку все команды и подразделения предоставляют данные, необходимые для формирования табло для ведения общего счета компании.

– Да, я видел такое в компании Тома, – оживленно сказал Дэн. – Было очень интересно взглянуть на все эти индивидуальные оценочные листы; их там называют дневниками игры. Надо полагать, именно на их основании они составляют прогнозы и создают табло ведения счета на уровне подразделений. Мы наблюдали, как все это сводится воедино на табло финансовых показателей во время «большого сбора»!

К разговору присоединился Джеральд:

– У моей команды в компьютерах уже есть специальные информационные панели, но я не знаю, пользуются ли они ими. Никто не видит этих панелей. Пожалуй, действительно очень важно сделать их доступными для обозрения.

– Совершенно верно, Джеральд. Визуальная доступность – это очень важно, – подчеркнул Рэнди. – Размещение табло на видных местах обеспечивает индивидуальную ответственность каждого сотрудника за полученные результаты. Победители просто одержимы ведением счета. Мой университетский футбольный тренер говорил: «Если вы не ведете счет, значит, у вас просто тренировка; у людей, ведущих счет, поведение совсем другое».

– Существует еще одна разновидность таких табло, – продолжил Сэм. – Судя по компании Тома, если на каждом углу натыкаешься на табло мини-игр, значит, в компании действительно функционирует система GGOB.

Мередит расхохоталась:

– Это точно, именно натыкаешься на табло в буквальном смысле! Там я наткнулась на оленя! Один из ИТ-отделов компании Тома играл в игру «Охота на клиентов» и использовал в качестве такого табло макет оленя, установленный на небольшой тележке, с целевым показателем на боку. Это было потрясающе!

Рэнди направил обсуждение в нужное русло.

– Хорошо, Сэм, мы поняли: табло для ведения счета – это очень важный инструмент. Так с чего начнем?

– Во-первых, давайте немного поразмышляем над нашим табло финансовых показателей. Оно должно демонстрировать людям, побеждаем мы или проигрываем, на уровне всей компании. Другими словами, приносят ли прибыль все наши усилия? Это табло должно быть упрощенной версией финансовых отчетов, начиная с отчета о прибылях и убытках, потому что в нем будут отображаться не все статьи отчета о результатах хозяйственной деятельности, а только основные, в которых содержатся самые важные результаты или показатели, оказывающие наибольшее влияние на благополучие компании. Наша задача – показать, где и как создаются эти финансовые показатели. Мы должны объяснить людям, сколько денег поступает в компанию и уходит из нее… и сколько остается в итоге.

Сэм добавил:

– Сделать табло, на которых записываются только текущие данные и ключевые показатели эффективности, – все равно что пойти на бейсбольный матч, на котором на табло указываются лишь ошибки и количество аутов, но не набранные очки.

Затем Сэм принес модель табло, чтобы начать. Присутствующие взяли финансовые отчеты и принялись разбивать статьи по категориям, пытаясь несколько упростить представленные в отчетах данные и сфокусироваться на 20 процентах статей, обеспечивающих 80 процентов результатов. Через полчаса табло уже приобрело определенный вид.

– Сэм, все это напоминает наши финансовые отчеты за месяц. Так в чем же разница? – спросил Джеральд.

– Есть одно существенное отличие, – ответил Сэм. – На табло отображены прогнозируемые финансовые показатели. А те, которые содержатся в обычных отчетах за месяц, – это данные за прошедший период. Но вы ведь знаете основную особенность прошлого, не так ли?

– Да, – воскликнула Мередит. – Его нельзя изменить.

– Совершенно верно, – вступил в разговор Рэнди. – Теперь вы понимаете, в чем отличие. С помощью нашего табло финансовых показателей мы каждую неделю будем прогнозировать, как закончится месяц. Так «Большая игра в бизнес» позволит нам взять судьбу в свои руки. Если все идет как надо, можно использовать это с выгодой для себя. Если что-то пойдет не так, у нас будет время все исправить.

Сэм заметил, что у некоторых коллег озадаченный вид, и попытался их успокоить:

– Ребята, не волнуйтесь, мы выделим достаточно времени на то, чтобы научиться составлять такие прогнозы. А пока давайте закончим наше табло.

Участники собрания разработали упрощенную версию отчета о прибылях и убытках, проанализировав все его статьи, от валового дохода до чистой прибыли. Теперь предстояло вдохнуть в него жизнь.

Присутствующие решили ввести своего рода «право собственности на отдельные статьи» – другими словами, определить, кто будет отвечать за мониторинг и прогнозирование соответствующих показателей.

– Джеральд, ты отвечаешь за подразделение химчистки. Дэн, ты – за подразделение клининговых услуг, а Кевин – за аварийно-спасательную службу.

Далее менеджеры прошлись по всей таблице, записывая имя ответственного за каждую статью, в том числе за прямые издержки и операционные расходы.

– Похоже, что Дебора должна отвечать за большинство из этих статей, поскольку именно финансовый директор владеет всей информацией, – полушутя сказал Кевин.

– Я знала, что из-за всего этого у меня прибавится работы! – с кривой усмешкой произнесла Дебора.

– Дело не в том, у кого есть доступ к цифрам, а в том, кто может на них повлиять. Вот почему мы называем это «правом собственности на отдельные статьи»: именно вы распоряжаетесь этими показателями и несете за них ответственность. Дебора, конечно же, поможет нам собрать все необходимые цифры и разобраться в них, но создаете-то их все вы, – произнося эти слова, Сэм показывал рукой на всех присутствующих. Дебора облегченно вздохнула.