Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - читать онлайн книгу. Автор: Джек Стэк, Бо Бёрлингем cтр.№ 71

В зале развернулась дискуссия, в ходе которой присутствующие пытались определить ключевую проблему.

Рэнди подвел итог дискуссии:

– Мы слишком долго полагались на большие деньги, получаемые за счет аварийно-спасательной службы. Данные подтверждают это, не так ли? В итоге один неудачный год в подразделении аварийно-спасательных работ ставит всю компанию под угрозу.

В зале наступила такая тишина, что можно было услышать, как летит муха. Все присутствующие понимали, что так и есть, но не хотели признавать этого, или, возможно, им не хватало смелости посмотреть правде в глаза.

Участники собрания понимали, что нельзя рассчитывать на пожары, наводнения и торнадо. Но теперь, когда на лекционном плакате были записаны существующие в компании проблемы, стало очевидно, что все они возникли как следствие опасной зависимости от подразделения по выполнению аварийно-спасательных работ. Люди осознали, что самая актуальная задача – избавиться от этой зависимости за счет диверсификации бизнеса.

У Сэма был богатый опыт ведения подобных собраний, поэтому он начал развивать дискуссию.

– Итак, избавиться от зависимости от аварийно-спасательного подразделения за счет диверсификации бизнеса – наша самая главная задача. Как нам определить и выразить ее в количественной форме?

Дэн, руководитель подразделения по предоставлению услуг на местах, предложил:

– Давайте увеличим объем предоставления услуг за пределами аварийно-спасательной службы.

С другого конца зала послышался голос Деборы, финансового директора компании:

– Так речь идет о продажах или о прибыли? Если бы подразделение химчистки работало эффективнее (что в принципе возможно, судя по средним показателям в отрасли), мы получали бы прибыль.

Ее замечание вызвало у Джеральда негодование:

– Да-да, я понял. Вы хотите взвалить все на меня!

Зная настрой Джеральда, Рэнди тут же вставил:

– Нет, ни в коем случае! Ответственность лежит на всех нас. Не забывайте: мы все вместе либо победим, либо проиграем.

Дискуссия продолжилась: вопросы, ответы и предложения посыпались градом. Самое лучшее, что в ней было, – это взаимодействие между участниками. В отличие от отца, который сам устанавливал цели компании, Рэнди пытался получить ответы от подчиненных, ведь люди – неотъемлемая часть всего, что происходит в организации.

– Как насчет увеличения объема бизнеса, не связанного с «синим кодом», для покрытия всех наших накладных расходов? Тогда аварийно-спасательная служба приносила бы нам огромную прибыль при каждом получении заказа.

Все посмотрели на Мередит так, будто она сказала нечто гениальное.

– Совершенно верно, но только при условии, что мы поставим перед собой цель получать прибыль, а не доход от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами.

– Итак, решено: наш ключевой показатель – прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Все согласны? – спросил Рэнди. Все закивали головами.

Прежде чем Рэнди продолжил, Джеральд выразил свои сомнения:

– Вряд ли мы найдем способ, который позволит нам покрыть такие накладные расходы в этом году.

Сэм возразил:

– Да, такого способа нет, но в текущем году мы можем уменьшить зависимость от прибыли, полученной аварийно-спасательной службой, хотя бы наполовину, и еще немного – в следующем году, как вы считаете?

– Неужели мы действительно сможем это сделать?

Казалось, так думают все участники собрания.

– Послушайте, ребята, мы не должны обеспечивать ключевой показатель на все сто процентов в первый же год, – сказал Сэм. – Я считаю, что любое улучшение уже было бы победой. Так как, по-вашему, что именно реально сделать?

Дэн посмотрел вокруг.

– Ну, не знаю, может, сократить эту зависимость на четверть?

– Позвольте мне задать один глупый вопрос, – вступила Мередит. – Откуда возьмутся дополнительные деньги, если мы намерены сфокусироваться на бизнесе, не имеющем отношения к «синему коду»? За счет чего мы получим ту самую дополнительную прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами?

Рэнди предложил:

– Ответ на этот вопрос должен дать весь коллектив.

Сосредоточьтесь на правильных факторах улучшения ключевых показателей

Вечером того же дня Рэнди анализировал прошедшее собрание, посвященное определению ключевого показателя. Активное участие всех собравшихся в обсуждении проблем внушало ему надежду. Кто бы мог подумать, что они найдут столь тонкое решение, как прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами? Простой и понятный показатель, но при этом достаточно мощный, чтобы изменить ситуацию в компании…

Рэнди думал: «Мы постоянно говорим о необходимости увеличить объем заказов в подразделении химчистки и осуществлять перекрестные продажи, но забываем об этом всякий раз, когда поступает сигнал о торнадо или пожаре, бросая все силы на выполнение аварийно-спасательных работ. Теперь же у нас есть объединяющий лозунг, который все знают, понимают и разделяют. Это как главный вопрос, к которому всегда возвращаются все члены команды, чем бы они ни занимались. Какой замечательный ориентир у нас появился!»

Неожиданно Рэнди почувствовал, как спадает напряжение, не покидавшее его все это время. Как правило, по ночам его одолевала тревога за компанию. Сердце начинало учащенно биться, когда он лежал ночью без сна, чувствуя себя совершенно одиноким. Теперь же у Рэнди появилось ощущение, что его сотрудники начинают понимать бизнес. Он знал, что сегодня еще шесть человек в городе тоже не могут уснуть. «Какое прекрасное чувство», – подумал он, погружаясь в сон.

На следующее утро все менеджеры уже были в офисе, когда туда приехал Рэнди, – все, кроме Джеральда. Они с нетерпением ждали начала собрания.

– Знаешь, что самое замечательное в этом ключевом показателе, Рэнди? Раньше мы разрывались между множеством разных направлений, а теперь хотя бы знаем, что обязательно должны сделать, – заявил Дэн (было ясно, что он размышлял об этом до поздней ночи). – Все становится намного проще, когда знаешь, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.

Это было здорово. Рэнди всегда умел обозначить цели и добивался того, чтобы сотрудники исполняли свои обязанности, но он никогда не определял программу развития бизнеса, не обсуждал стратегию с подчиненными и не ставил перед собой глобальных задач. Теперь же он с нетерпением ждал, что скажут сотрудники по этому поводу. Еще больше его волновало, какие варианты решения проблем предложат менеджеры. Фактически именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес».

Рэнди подумал: «Мы прошли процесс сбора данных, мнений и оперативной информации. Внимательно проанализировав свои направления бизнеса, менеджеры смогли выработать общее мнение относительно того, на чем нам следует сфокусироваться. Теперь им предстоит использовать весь творческий потенциал своих подчиненных для поиска способов достижения поставленных целей». У Рэнди возникло ощущение, что он впервые в жизни получает доступ к огромному интеллектуальному хранилищу, которое всегда был у него под самым носом.