Построение отдела продаж. Ultimate Edition - читать онлайн книгу. Автор: Константин Бакшт cтр.№ 50

• Мы понимали, что нужен минимум год, чтобы начать более или менее ориентироваться в специфике интернет-услуг и необходимых технических вопросах. А у наших новых коммерсантов было не более двух-трех месяцев, чтобы выйти на первые продажи. Поэтому мы приняли решение – ориентировать их только на первоначальный контакт с Клиентом. Если после первых звонков и встреч с Клиентом оказывалось, что Клиент перспективный и ему реально имеет смысл предложить наши услуги, менеджер не должен был сам делать предложение этому Клиенту. Вместо этого ему следовало организовать встречу Клиента с одним из опытных и успешных переговорщиков нашей Компании. В основном такие встречи назначались со мной. Я проводил ключевые переговоры и пытался сделать продажи. А менеджер присутствовал на встрече и учился, как это делать. С этого времени в работе нашего отдела продаж стала развиваться и усиливаться роль наставничества.

• К сожалению, этого оказалось недостаточно. Набор опыта новыми коммерсантами и их знакомство с нашей спецификой проходили слишком медленно. Первые встречи с Клиентами у них получалось назначать только в конце первого – начале второго месяца их работы. В течение второго месяца им удавалось вытащить на переговоры со мной всего нескольких потенциальных Клиентов – и это в лучшем случае. Вот тут и сказывалось их недостаточное понимание специфики услуг нашей Компании. Большинство Клиентов, с которыми они назначали мне встречи, были совершенно «левыми». Это были либо не те Компании, либо не те ключевые лица… В результате я даже не понимал, какие услуги могу им предложить. Как следствие, коммерсанты продолжали приходить и уходить, не задерживаясь надолго в нашем отделе продаж.

• Обдумав эту ситуацию, мы пришли к выводу, что ждать, пока коммерсанты сами поймут, как им нужно работать, – совершенно неприемлемо. Только на этом мы теряем один-два месяца – из всего лишь трех месяцев, имеющихся в нашем распоряжении. Чтобы они с самого начала понимали, как нужно строить свою работу, нужна мощная направленная профподготовка. Мы должны с самого начала дать им хороший базис. Чтобы они твердо знали, как им строить свою работу. Каких Клиентов искать и что им можно предлагать. И не тратили своего и нашего времени зря.

• Формирование пятого отдела продаж началось с самой мощной в истории «Руснета» программы профподготовки, которая проходила целых пять рабочих дней. Для сравнения: сегодня на наших консалтинговых проектах по построению отделов продаж «под ключ» КАЖДАЯ программа адаптации и начальной профподготовки проводится три-пять рабочих дней, а некоторые – до двух недель. Основную часть этой программы проводил лично я. Поскольку мои обязанности коммерческого директора, включая необходимость работы с Клиентами Компании, с меня никто не снимал, я проводил тренинги для команды новых сотрудников каждый день с 10:00 до 15:00. До 10:00 и после 15:00 я старался разгрести все остальные дела. Разумеется, перед такой мощной программой адаптационных тренингов мы провели сильный конкурс. Людей с этого конкурса мы принимали с запасом – в расчете на то, что в конце программы адаптационных тренингов мы устроим аттестацию. И отбракуем тех, кто покажет себя слишком слабым. Этот принцип оказался очень разумным – ведь за несколько дней тренингов новые сотрудники раскрываются значительно больше, чем на конкурсе. Также оказалось, что, когда набираешь в отдел продаж сразу многих и тут же проводишь их через интенсивную командную профподготовку, люди из этой команды становятся значительно более стабильными. Фактически они удерживают друг друга на работе в Вашей Компании и предотвращают многие попытки ухода. Поэтому, если Вам нужна стабильная команда, сотрудники из которой могли бы длительное время работать вместе, невзирая на сложности и трудности, используйте аналогичный принцип набора. Такой подход срабатывает наиболее сильно в случае, если Вы одномоментно принимаете на работу пятерых и более новых сотрудников. После чего интенсивные командные адаптационные тренинги проводятся не менее трех-пяти рабочих дней.

• Таким образом, наш пятый отдел продаж с самого начала работал значительно более устойчиво и стабильно, чем предыдущие. В течение пяти дней адаптационных тренингов я учил как специфике наших услуг, так и технологии продаж. С одной стороны, они узнавали о том, как построен рынок интернет-услуг. И какое положение на нем занимает наша Компания. В чем особенности нашего положения на рынке, каковы наши конкурентные преимущества. И каковы технические особенности построения сети «Руснет», которые все это обеспечивают. С другой стороны, мы изучали, как формировать списки потенциальных Клиентов. Каковы признаки, может ли данная Компания быть нам интересна для проработки в качестве Клиента – или не очень. Как делать холодные звонки Клиентам и как проводить с ними первые встречи. При этом ключевые моменты коммерческой работы, включая холодные звонки и проведение первых встреч, мы отрабатывали на практике – в режиме внутрикорпоративного тренинга.

• Такая мощная стартовая профподготовка оказалась весьма эффективной. Уже на второй неделе работы в нашей Компании новые сотрудники составляли достаточно целевые длинные списки потенциальных Клиентов. И начинали делать холодные звонки. Причем они уже представляли, как следует делать такие звонки. И им требовалось значительно меньше времени, чтобы начать успешно назначать первые встречи.

• Большинство сотрудников, успешно прошедших аттестацию в конце той интенсивной профподготовки и начавших работать в отделе продаж, проработали в нашей Компании значительно более длительное время, чем сотрудники предыдущих четырех отделов. Насколько я знаю, один из них – Дмитрий – работал в «Руснете» и в 2010 году. И все же постепенно пятый отдел продаж развалился. Один за другим сотрудники все же начали покидать отдел. Кого-то косили «кризисы менеджера» – после нескольких успешных продаж и последовавшего за ними ряда неудач они поддались пессимизму. Другим работа менеджера по активным продажам казалась слишком тяжелой и неблагодарной. Они стремились, сделав карьеру в «Руснете», перейти на работу из отдела продаж на руководящие должности в другие подразделения нашей Компании. Наша система продаж все еще была недостаточно эффективна. Мы уже могли удерживать новых сотрудников в отделе продаж полгода и более. И все же большинство из них «не доживало» до года.

• Разумеется, пока сохранялся костяк пятого отдела продаж, мы могли проводить новые конкурсы. И принимать на работу новых менеджеров по продажам взамен уходящих из отдела. В этот момент вскрылся недостаток, заложенный в выстроенной нами схеме работы. В среднем с одного конкурса, предназначенного для донабора, мы принимали на работу одного нового сотрудника. Проводились такие конкурсы чуть ли не каждый месяц. Как оказалось, система, по которой мы сформировали пятый отдел, не может быть использована для дальнейшей доукомплектации кадрами этого отдела. С одной стороны, на дополнительных конкурсах мы не набирали сразу целую толпу соискателей, которые после интенсивной совместной профподготовки удерживали бы друг друга на работе в отделе продаж. С другой стороны, я не готов был устраивать интенсивную пятидневную профподготовку ради одного нового сотрудника. Тем более делать это каждый месяц. А ведь готовить их все равно было как-то надо! Без стартовой профподготовки они вряд ли работали бы в нашем отделе продаж лучше, чем сотрудники первых четырех отделов. Так мы пришли к выводу, что необходимо уметь обеспечивать приемлемый профессиональный уровень работы новых менеджеров по продажам с минимальными затратами времени руководителей продаж.