Построение отдела продаж. Ultimate Edition - читать онлайн книгу. Автор: Константин Бакшт cтр.№ 49

• К моменту формирования четвертого отдела продаж мы поняли, что просто разместить вакансии недостаточно. Нужно, чтобы тексты и блоки вакансий выделялись из общей массы и обращали на себя внимание соискателей. Чтобы усилить привлечение соискателей, мы стали продумывать и планировать целые рекламные кампании по размещению наших вакансий в различных СМИ и в Интернете. Когда мы ввели в наших вакансиях сроки, до которых к нам необходимо было прислать резюме, их эффективность увеличилась еще в два раза.

• Все это привело к серьезному видоизменению того, как мы проводили сам конкурс. К моменту формирования третьего отдела продаж мы уже понимали, что быстро и легко задача набора кадров в наш отдел продаж не решится. А раз мы будем решать ее долго и упорно, нам обязательно нужно минимизировать непроизводительную потерю нашего времени. Поэтому никаких индивидуальных собеседований ежедневно на протяжении двух недель, пока идет конкурс! Сначала мы только собираем резюме соискателей и лично с ними не общаемся. Потом смотрим по резюме, кого вообще стоит приглашать на собеседование, а кто не заслуживает даже этого. И наконец, назначаем все собеседования с наиболее заинтересовавшими нас соискателями на вечер одного и того же дня. Тогда каждый такой набор не будет отнимать слишком много времени у ключевых сотрудников Компании. И регулярное проведение конкурсов не нанесет тяжелого ущерба коммерческой работе.

• Мы начали приглашать соискателей на собеседование группами – всех на один вечер, исходя из соображений собственного удобства. Сначала мы назначали им собеседования по очереди, друг за другом. Через несколько конкурсов стало понятно, что такой подход тоже не очень удобен. Собеседования назначались одно за другим с интервалом 15–20 минут. Многие соискатели не являлись на назначенные собеседования, и в нашем расписании образовывались дыры. Бывало и так, что нас заинтересовал какой-то соискатель и мы хотели пообщаться с ним подольше. А за дверью уже сидят двое других претендентов – и это давит нам на нервы. Потом мы поняли, что по большей части мы принимаем решение, кого приглашать на работу в нашу Компанию, сравнивая соискателей друг с другом. А с этим дело тоже обстояло не очень хорошо. К моменту, когда на встречу с нами приезжали последние соискатели, первые уже разъезжались по домам. Может, нам и хотелось после собеседований с последними соискателями опять поговорить с теми, с кем мы беседовали до этого. Задать им какие-то дополнительные вопросы, что-то для себя уточнить, сравнить их друг с другом… Но такой возможности у нас уже не было.

• Поэтому мы изменили принцип организации собеседования. Мы стали приглашать всех соискателей, отобранных нами по результатам изучения их резюме, в один и тот же вечер, на одно и то же время. Собирали их в одной большой комнате. Вместе с ними там располагалась наша приемная комиссия – в нее входили от двух до четырех человек. У каждого из нас была специальная форма, в которой мы в процессе собеседования ставили каждому соискателю оценку в баллах по 10–12 ключевым параметрам. Преимущество этого метода было в том, что мы смогли достаточно глубоко проанализировать всех пришедших на собеседование и сравнить их друг с другом. При этом, если даже некоторые соискатели не приходили на собеседование, мы не теряли зря наше время. Мы могли провести общее собеседование и с тремя, и с шестью претендентами. После первого общего собеседования – обычно оно занимало около часа – члены приемной комиссии сравнивали свои оценки соискателей. После этого мы отсеивали более слабых соискателей, получивших меньший средний балл. А с более сильными разговаривали дальше – уже на результат.

• Вскоре мы заметили, что при такой системе организации собеседований соискатели в целом значительно более лояльны к нам и сильнее заинтересованы в работе в нашей Компании. Мы поняли, что причина этого – в том, что каждый соискатель, приходя на собеседование, видел других претендентов. С которыми он должен был конкурировать за право работать в нашей Компании. При этом то, что мы проводили отбор по какой-то особой серьезной и продуманной технологии, также производило положительное впечатление. Благодаря этому мы смогли усилить набор кадров. Начиная с четвертого отела продаж нам удавалось обеспечить, чтобы в каждый момент времени у нас работали сразу несколько перспективных и подающих надежды сотрудников. В результате мы поняли, что какие бы мы усилия ни прилагали, чтобы подготовить новых сотрудников и за уши их вытащить на продажи, – нам просто нужно набирать новых кандидатов. Слишком разный уровень тех людей, которых можно набрать с рынка труда. Причем на конкурсе можно всего лишь делать предварительные предположения о том, у кого могут пойти продажи. Зато в первые несколько недель их работы в Компании становится хорошо видно, в ком реально есть потенциал и у кого могут неплохо пойти продажи. А кто, наоборот, явно слаб – и на него вряд ли стоит тратить наше время и силы. По практике из каждых трех-пяти принятых к нам на работу кандидатов один был довольно сильным.

• И все же даже достаточно сильным и перспективным коммерсантам не удавалось делать продажи в нашей Компании. Слишком много времени и сил нужно было потратить, чтобы изучить специфику наших услуг и вести переговоры с Клиентом на должном уровне. В лучшем случае коммерсанты-новички более или менее начинали понимать, как и с кем вести переговоры, в конце второго – начале третьего месяца работы в нашей Компании. Но к этому времени у них уже накапливался пессимизм, терялся запал. Большинство новых сотрудников уходили от нас на третьем-четвертом месяце работы. Многие сбегали даже раньше: через месяц-другой после начала работы у нас. Единицам удавалось выжить у нас хотя бы полгода и сделать за это время хотя бы пару продаж.

• Спустя какое-то время таких неудачных попыток мы поняли, что дело уже не в людях. Некоторые из сотрудников, принятых на работу в наш отдел продаж, были очень неглупыми и весьма активными, с хорошо подвешенным языком. Кое у кого из них был до прихода к нам успешный опыт продаж в других Компаниях. Они хотели работать в нашей Компании, сделать у нас карьеру. Прилагали все усилия, чтобы продавать… И все же у них практически ничего не получалось. Если мы принимали на работу настолько хороших ребят и девчат, насколько это вообще было возможно, а результатов практически не было, значит, дело было не в них. Дело было в нас. Точнее, в том, как были организованы продажи в нашей Компании. Кто до этого успешно занимался продажами? Директора. То есть люди взрослые, опытные, да еще и хорошо владеющие технической спецификой нашего бизнеса. Все до одного – успешные собственники бизнеса. Конечно, мы не могли набрать в наш отдел продаж людей того же класса, как мы сами!

• Таким образом, наша задача была в том, чтобы достаточно быстро вытащить новых сотрудников отдела продаж на первые продажи. Это позволило бы стабилизировать их и на более длительный срок удерживать на работе в нашей Компании. За это время они могли бы значительно больше освоить специфику наших услуг, сделать дополнительные продажи. В результате они ощутили бы себя опытными и успешными сотрудниками, после чего могли бы длительное время работать в нашем отделе продаж. Нашей проблемой было то, что хотя в нашем отделе продаж в каждый момент времени было несколько сотрудников – в нем шла непрерывная текучка. Сотрудники, приходящие с конкурса, удерживались в нашем отделе продаж не более трех-четырех месяцев. И несколько раз в год состав отдела продаж полностью менялся. Нам нужно было остановить эту бешеную текучку. Сделать так, чтобы хотя бы некоторые из вновь набранных выходили на продажи и остались работать в нашем отделе продаж надолго. Если бы таких успешных и постоянно работающих сотрудников набралось достаточно, чтобы сформировать постоянный костяк отдела продаж, наша самая тяжелая проблема была бы решена.