Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - читать онлайн книгу. Автор: Григорий Фидельман cтр.№ 28

Страница

Нет сомнений, что с течением времени способы мотивации эволюционируют и спустя годы и десятилетия они будут значительно отличаться от тех, что были в начале пути. Например, если зрелым корпорациям тойотовского типа ^[26] задать вопрос о мотивации, то в ответ можно услышать, что существует система планирования карьеры людей на 10 и 15 лет (а иногда и больше). Разумеется, это невозможно в компании, которая только начинает путь.

Теперь самое время задаться вопросом, какой должна быть базовая система материальной мотивации, настраивающая людей на продуктивный и продолжительный путь улучшения системы с самого начала преобразований.

Есть подсказка. Она в том, что согласно основному постулату Деминга 98:2, результат на 98 % определяется системой. Значит, главным фактором мотивации должно стать улучшение системы в целом. А как это измерить? Разумеется, успехами фирмы. А это экономическая эффективность, или, еще проще, финансовый результат. Значит, мотивация должна базироваться на интегральном финансовом результате.

Следующий вопрос: как выделить в общем финансовом результате тот вклад, который привносит менеджмент систем, а именно – новый способ работы, ориентированный на понимание и улучшение системы в целом? С помощью динамики все того же финансового результата.

Поясним. Представим себе, что мы начали применять менеджмент систем в компании. Если мы зафиксировали данный момент и потом стали измерять поэтапно финансовые результаты, то, чтобы действительно поощрять людей на улучшение, мы должны выделить из общей динамики финансового результата тот, который обеспечивался старым подходом к работе. Иными словами, экстраполировать «старую» (до старта системы улучшений) динамику финансового результата на период, когда начали работать по-новому (менеджмент систем с фокусированием на улучшение работы системы) ^[27]. Эта разница и есть показатель, долей от которого мы должны поощрять работников компании.

Теперь спустимся с небес на землю. Финансовый результат – это прибыль, и ею распоряжаются акционеры. Чтобы иметь возможность направить часть ее на вознаграждение, нужно решение акционеров. Поэтому нам не удастся запустить самый важный механизм мотивации людей без того, чтобы не объяснить акционерам (совету директоров) смысл деления части прибыли, образующейся от «превышения» ее роста над обычным темпом (обычным уровнем, если речь идет о некоей сложившейся величине без заметного темпа). Под обычным темпом подразумевается уровень до старта нового управленческого подхода. Далее мы будем говорить о прибыли сверх обычного уровня как о сверхприбыли, лежащей над планкой обычного результата.

Здесь мы подходим к ловушке, в которую попадают большинство акционеров. Она звучит так: почему мы (акционеры) должны делиться с работниками своей прибылью? С менеджерами – понятно, ведь именно от них зависит в целом организация работы и, следовательно, результат.

Ответ прост. Потому что это будущая прибыль, и от каждого работника зависит, появится она или нет. Причем зависит от всех. Почему? Потому что система (а значит, и результат) будет только тогда стремительно расти и улучшаться, когда будут запущены все механизмы. И механизмы фиксации сбоев, дефектов, задержек, потерь, и механизмы появления инициативы по решению задач улучшения. А это всецело зависит только от всего состава сотрудников компании, а не только от руководства.

Теперь предположим, что менеджмент смог объяснить, а акционеры – понять выгоду от решения разделить сверхприбыль с сотрудниками (назовем фонд материального поощрения, заработанный таким образом, – бонусным). Теперь перед нами вопрос – как поделить заработанный пирог?

Читатель вправе ответить – когда заработаем, тогда и поделим. Не получится. «Тогда» будет поздно, ведь механизм мотивации не будет включен, и усилия для достижения результата не будут прикладываться так, как бы они прикладывались, если бы размер вознаграждения, а вернее, его алгоритм был точно известен заранее.

Существует два подхода в «дележке заработанного» бонусного фонда: пропорционально годовому заработку сотрудника (квалификационный) или всем поровну (командный). Возможна также их комбинация, например, половина – по квалификационному принципу, половина – по командному. Здесь все зависит от сложившейся культуры предприятия. Стоит посвятить время подробному обсуждению этого вопроса и попытаться достигнуть договоренности сначала с ключевыми игроками фирмы, а затем и с более широким кругом сотрудников.

Предположим, договорились. Теперь алгоритм известен, и наступает очередь для следующего ключевого вопроса. Каков временной горизонт действия такой системы мотивации?

Несмотря на кажущуюся второстепенность этого вопроса, стоит к нему отнестись более внимательно. Действительно, если система планки учреждена на короткий срок (один-два года), то даже если удастся зарабатывать бонусный фонд в размере 25 % от годового заработка, то это составит 1,25×1,25=1,56, т. е. всего 56 %. Хотя с обывательской точки зрения это совсем не плохо, тем не менее считать, что наконец осуществится хрустальная мечта, – это преувеличение. Другое дело, если речь идет о 7–10 годах. Тогда при таком же темпе «зарабатывания» речь идет о 10-кратном увеличении заработка. Да, вот здесь найдется место самым смелым ожиданиям.

Читатель может сказать, что мечтать не вредно, но какое это имеет отношение к жизни? Имеет. Именно с такого разговора в кругу топов в конце 1999 г. началось семилетнее восхождение по лестнице преобразований (рост в 60 раз от момента старта) руководимой тогда мной компании ОАО «Московское перестраховочное общество».

Но мы были далеко не первыми. Гораздо раньше это осуществил Коносуке Мацусита (считавшийся богом менеджмента в Стране восходящего солнца) в своей корпорации Matsushita Electric (помимо марки Panasonic, ее товары в мире представлены еще под тремя торговыми марками – Techniques, Quasar, National). В первые послевоенные пятилетки (1950–1960-е гг.) целями корпорации были:

– 1-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в Западной Европе;

– 2-я программа (5 лет) – сделать заработки рабочих такими, какими они были в среднем в США.

Но почему не двигаться постепенно, вначале давая «добро» на год, потом еще на год и т. д.? И рисков меньше для акционера, и не переплатишь. Всегда вовремя можно поднять планку, чтобы не «перекармливать» служащих.

Стоит повторить уже упомянутый ранее аргумент: «Тогда не будет таких результатов, как при долгосрочном горизонте системы планки». Прежде всего потому, что перспективные проекты (например, выход на привлекательные рынки, создание и отработка инновационных продуктов) будут откладываться. Чтобы дать доходы и заработать прибыль, они могут быть только начаты (и значит, потребуют расходов и снижения бонусного фонда), но не завершены.

Страница