Сервисный компас - читать онлайн книгу. Автор: Антон Саввин cтр.№ 37

Рис. Плавность перехода между чистыми сервисами и чистыми ресурсами

Клиенты, сервисы и ресурсы неотделимы друг от друга. Но, чем выше мы находимся к верхнему полюсу, тем больше сервисная/человеческая составляющая деятельности. В пределе для простой человеческой коммуникации не требуется никаких ресурсов. И чем глубже мы опускаемся к нижнему полюсу, тем меньше сервисная/человеческая составляющая деятельности. Клиент может получать сервис как через личное общение с сотрудниками компании, так и взаимодействуя через коммуникационные устройства c бизнес-приложениями, которые в свою очередь используют данные, хранящиеся в базах данных, и вычислительные ресурсы, находящиеся в центрах обработки данных. И все это выполняется посредством передачи данных по сети. Задействованных ресурсов становится больше, а сервисы из понятных для восприятия человеком превращаются в электронные, технические, низкоуровневые. Сервисов становится меньше, а сами они становятся проще, в пределе превращаясь в передачу битов информации по сети.

Такая картина описывает создаваемый людьми искусственный мир виртуальных коммуникаций и сервисов. Понимая, что объективные природные принципы действуют в любой искусственно созданной среде, довольно легко догадаться, что такой же постепенный переход между абсолютной информацией и чистыми физическими явлениями работает и в естественной природе.

Ресурсно-сервисную парадигму можно интерпретировать как главную ось координат, полюса которой направлены на Север и Юг «сервисного компаса», ориентированного на клиента. Такая модель хорошо иллюстрирует статическую архитектуру предоставления сервиса. Однако в ней отсутствует динамика происходящих процессов. Физически, ели можно было бы предположить, что отсутствует привычное нам трехмерное пространство 3D, то и Земле не было бы вокруг чего вращаться. Есть лишь одна поляризованная ось. Для того, чтобы отражать причинно-следственные связи процессов, модель должна стать, как минимум, двумерной 2D. Но какие две полярности лежат на второй оси координат?

D

emand

& Supply Единство противоположностей

Причиной большинства проблем, возникающих в любой системе являются вовсе не внешние обстоятельства, на которые так хочется списать неудачи. Причина, как правило, кроется внутри системы, в собственных, не согласованных между собой действиях. Правая рука не знает, что делает левая, а в результате, усилия расходуются на внутреннее трение. Думаю, что метафора двух человеческих рук для успеха бизнеса совсем не случайна и стоит разобраться какие две половинки бизнеса следует синхронизировать между собой.

Эволюционно управление бизнес-системами проделало путь от единых иерархий, через проектные и процессные матрицы к плоским мобильным структурам управления. Современный цифровой бизнес условно разделяет систему на часть, контактирующую с клиентом через мобильные устройства и на инфраструктуру, обеспечивающую обработку событий, генерируемых самим же клиентом. О какой же левой и правой руке бизнеса мы говорим в базовом понимании и какова природа синхронизации этих двух половинок бизнеса?

В бизнесе и в реальной жизни, как в шахматах, можно одновременно находиться только в одном из двух состояний: в проактивной фазе, планируя и активно реализуя действия, либо в реактивной фазе, наблюдая и анализируя обстановку, в поиске возможностей.

Рис. Вторая ось «сервисного компаса» – от возможности к реализации

Процесс в любой системе – это циклическое чередование реактивной и проактивной фаз. Проактивные действия производятся не на пустом месте. Им всегда предшествует накопленный опыт, созревшая в голове идея и возникшее желание ее реализовать. Реактивными и проактивными являются скорее даже не действия, а внутренние состояния системы, предрасположенность в данный момент находиться либо в зоне комфорта, стабильности, анализа и поиска путей достижения целей, либо в зоне планирования и реализации целей. В реактивном состоянии мы ждем, когда количество проблем зашкалит и надо будет принимать меры для их решения, чтобы сохранить нажитый уровень качества. В проактивном состоянии, поставив следующую цель, мы действуем, выводя систему на новый уровень.

С одной стороны этой оси (условно назовем ее Востоком) мы выполняем мониторинг текущей ситуации, фиксируем информацию от различных внутренних и внешних источников. Если события сильные или много событий говорят об одном и том же, мы пропускаем их через фильтры мониторинга. В этих фильтрах, используя накопленный прошлый опыт, мы либо запускаем механизмы мгновенной автоматической реакции, либо собираем эти события для более детального анализа. В таком анализе, мы пытаемся найти причинно-следственные связи и коррелируем разнородные события между собой. Простой пример такой цепочки корреляции событий сидящего у костра человека: «вижу пламя», «ощущаю запах дыма» и «чувствую жар на ладонях». Далее, мы отсеиваем несрочное, а затем незначимое для нас и оставляем очищенную стоящую информацию для принятия решения.

В середине этой оси, в точке нашей опоры как наблюдателя и управленца, расположена точка принятия решения «делаем/не делаем». Если мы ранее уже находились в подобной ситуации, инстинкт, он же прошлый опыт, позволит принять мгновенные процедурные решения. Например – отдернуть руку. Если же ситуация для нас нова, выбор становится непростым, и мы вынуждены медлить и искать решения в базах знаний или у более опытных людей. Если же таких источников информации нет или мы ограничены во времени, ничего не остается кроме включения собственной интуиции.

За точкой принятия решения, с правой стороны оси, лежит область проактивных действий. Это направление «Сервисного компаса» мы условно можем назвать Западом. Эта область включает как быструю реакцию на срочные события, так и реализацию изменений, и крупные долгосрочные проекты.

Бизнес по своей сути напоминает классическую школьную задачу о бассейне, в который через трубу А вливается и через трубу Б выливается поток процессов. Но еще больше бизнес похож на открытую с двух сторон переменного сечения, в которую внешний мир пытается «задуть» множество событий (рис.). Сам же бизнес, являясь системой разумной, пытается уловить, привлечь к себе, отфильтровать и втянуть вовнутрь только важные и полезные события, преобразовав их на выходе в желаемые целевые результаты. Так что левую и правую части трубы я бы с легкостью назвал модными сегодня терминами Demand и Supply.

Рис. Труба Активностей. Половинки Demand и Supply.

Целью левой области Demand является определение потребностей бизнеса с учетом всех внешних и внутренних факторов. Целью правой области Supply является реализация этих потребностей. Поток внутри такой трубы активностей напоминает скоростной физический поток сжимаемого газа. Стенки трубы – это бизнес-правила, регламентирующие и ограничивающие потоки работ. Площадь сечения трубы – это участвующие ресурсы, своего рода энергия, которую бизнес расходует на выполнение процессов. Так что через сечение может пройти только ограниченный объем работ.