Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - читать онлайн книгу. Автор: Александр Руденко cтр.№ 42

Страница

Успешные компании не выбирают между прибылью, удовлетворением потребностей покупателей и построением сильной команды. Успешные компании выбирают и прибыль, и построение успешной команды, и довольных клиентов. Если все сотрудники в компании понимают важность прибыли, то и отношение к расходам будет другое, а контроль издержек – неотъемлемая часть повышения прибыльности бизнеса.

Это зафиксированные на бумаге или передающиеся из уст в уста правила поведения, которые распространяются на всех, включая руководство компании. Сейчас речь идет не о талмудах внутренних уставов компаний и гимнах, а о понимании простых вещей, с которыми мы сталкиваемся каждый день.

Мы в свое время выпустили для сотрудников маленькие книжечки формата А5, буквально на 7–8 страниц, на каждой странице которых был комикс, объясняющий некое правило. Одна страница – одно правило. Ориентировано все это было в основном на новичков, там излагались очень простые, но важные моменты: «Опаздываешь? Позвони, предупреди, потому что от тебя зависит коллектив», «Появился вопрос? Позвони и задай его, от этого может зависеть выполнение твоей работы». И так далее.

Эти правила составляются при помощи самих же сотрудников и руководителей – они лучше знают, какие вещи важны для продуктивности, и, как правило, с удовольствием их фиксируют. Ведь таким образом они повышают качество работы своих же коллективов.

Один важный аспект, который я заметил, – во всех успешных компаниях система направлена не на наказание нарушителей, а на исправление того, что было сделано неправильно, и на восстановление отношений между людьми. Это то самое «правило зеленой ручки» – когда учитель, заметив ошибку, не зачеркивает ее красным цветом, а поступает иначе: подчеркивает зеленой пастой тот вариант написания, где ученик отлично справился с заданием. Так и здесь – мы не акцентируем внимание на ошибках, а показываем, как сделать правильно.

Есть одна международная система управления, которая учит технологиям построения бизнеса по методике, запрещенной в ряде стран и более того – приравненной к сектантским учениям. У нее вдруг появилось много последователей в России. Так вот там, например, специально учат загонять провинившихся сотрудников в максимально некомфортные условия – отчитывать при посторонних людях, вести долгий разбор ситуации и тому подобное. Лично я не вижу ничего созидательного в этом, работать ради избегания наказания – это само по себе наказание. Ни в одной успешной компании, где люди чувствуют себя комфортно, благополучно самореализуются, работая на благо себя и бизнеса, я не видел унижения сотрудников.

«Судебные» решения, принятые внутри компании, следует обсуждать со всеми: тогда каждый сотрудник будет понимать, какое поведение в компании приемлемо, какие существуют нормы и правила. Например, я всегда после расставания с каким-либо сотрудником обзванивал руководителей и объяснял причины его ухода. Это почти полностью исключало различные домыслы: я точно знаю, что информация передавалась вниз с минимальными искажениями и всем было понятно, чего делать нельзя. Я поступал так каждый раз, когда принимал решение, которое отражалось на сотрудниках компании.

(Конечно, с учетом пункта про прибыль.)

Еще на заре своей наемной деятельности я попал в компанию, которая торговала различным строительным инвентарем, инструментами для сада, огорода и прочими такими же полезными штуками. Компания была одним из филиалов, головной офис находился в Москве, и мне за очень короткий срок (два месяца) удалось получить бесценный опыт, как не нужно работать.

В филиалы регулярно спускались планы продаж, причем планы были не в штуках, приоритетных позициях или еще чем-то, а в суммах. Нужно было продать, скажем, на 100 000 рублей. Я знаю, что это нормальная практика и совсем не страшно. Но при этом между планом и присылаемым товаром. Я так и не смог выяснить, по какому принципу нам отправляли товар. Возможно, в головном офисе думали, что Хабаровск настолько далек от Москвы, что товар нужно отправлять за полгода. Иначе как объяснить, что в мае нам присылали, например, 500 лопат для уборки снега, а в сентябре, ближе к окончанию строительного сезона, – шпатели, сверла и прочие метизы. При этом регулярно требовали объяснений по поводу перезатарки складов.

Мы не фокусировались на потребителях и не стремились удовлетворять их потребности. Лопаты для снега в начале лета – это не клиентоориентированно.

Страница