HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик | Нина Осовицкая | страница 54 | LoveRead.ec

Проект охватывает всех сотрудников холдинга, а это более 1000 человек на производстве и в офисе. Инновационные предложения по изменению процессов, инфраструктуры, коммуникаций, разработке новых продуктов и направлений деятельности должны вносить не только руководство холдинга, но и сами сотрудники.

В основе стратегии развития проекта лежит принцип «Понятно, доступно, реализуемо!».

Для выполнения поставленных задач в компании провели системную работу в разных структурах холдинга.

Созданы условия для постоянного поиска и внедрения инноваций по всем основным направлениям деятельности: инжиниринг, производство, продажи, управление. Сформирован инновационный комитет, который собирается один раз в месяц и рассматривает идеи и рационализаторские предложения сотрудников, содействует их внедрению.

Чтобы вовлечь в проект персонал, ведется активная пропаганда, используются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Среди них – Положение о рационализаторских предложениях. За особые заслуги сотрудникам выплачивают главную корпоративную премию. Она присуждается:

• за лучшее рационализаторское предложение года;

• самому результативному инновационному комитету.

Придумали оригинальный конкурс «Если б я был директором!». Сотрудники имели возможность рассказать, что бы они изменили в холдинге, подразделении или отделе, если бы имели такую возможность. Лучшие предложения приняли к рассмотрению и опубликовали на портале. Их авторы получили специальные призы. В конкурсе приняли участие 193 сотрудника, отданы в работу 55 предложений, реализовано 21, остальные находятся в процессе работы. Конкурс получил широкий резонанс – число участников в инновационных комитетах увеличилось на 40 %.

Чтобы привлечь внимание сотрудников к изменениям, внесенным в процессы, а также избавить их от необходимости читать груду инструкций, положений и документов, основные бизнес-процессы визуализировали и представили в формате презентаций, видеороликов, деловых игр. Визуализация не заменяет организационно-правовую и процессную документацию холдинга, а призвана отражать бизнес-процессы в удобной графической форме с указанием ответственных лиц и одновременно знакомить с ними большое количество сотрудников.

Инновационные процессы визуализированы с помощью различных интерактивных инструментов: например, плакаты, которые размещаются на корпоративных досках и в холле, стеклянная картина, «дерево компетенций». Новости подаются в виде комиксов с яркой героиней в главной роли. Создан «настрометр» – инструмент, позволяющий измерить рабочее настроение сотрудников холдинга по подразделениям. И так далее.

Главным средством внутреннего PR проекта является корпоративный портал – технологически доступный, простой в использовании сервис, на котором регулярно публикуются новости инновационного комитета. Сотрудники, со своей стороны, могут выдвигать разные предложения, не только те, которые могут дать экономический эффект. Например, заслуженный слесарь 6-го разряда предложил сделать свой бюст при жизни. Ему пошли навстречу, и теперь бюст красуется в главном холле холдинга! Кроме портала, создана страница инновационного комитета, форум для обсуждения предложений, а также баннер с призывом вступить в инновационный комитет.

«Теплоком» уделяет много внимания обучению персонала. Для автоматизации процессов обучения в холдинге в 2013 году создали уникальный внутрикорпоративный продукт «Матрица обучения». Принцип его работы заключается в следующем. На основе результатов оценки и будущих индивидуальных планов развития сотрудник вместе с руководителем определяет потребности в обучении. Затем «Матрица обучения» собирает данные всех сотрудников и формирует общий план обучения по холдингу с бюджетными показателями. Таким образом человек понимает, чему и как он будет учиться, а его руководитель видит картину обучения и развития сотрудников своего подразделения. Сотрудники управления персоналом, в свою очередь, имеют возможность оперативно управлять процессом и оказывать поддержку обучающимся.

Другие HR-проекты, реализованные в 2013 году:

• автоматизирован процесс подачи заявки на подбор персонала для всех бизнес-единиц;

• разработана унифицированная форма профиля должности для холдинга. Профиль должности – это документ, не только включающий функциональные обязанности и требования по должности, но и указывающий специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, необходимые для выполнения должностных обязанностей в рамках должности;

• в модель компетенций внесена компетенция «Инновативность»;

• разработан проходной калькулятор должности для оценки уровня кандидатов. Полученные баллы являются фильтром при отборе персонала на вакансии, а также позволяют оценить степень соответствия занимаемой должности работающих сотрудников;

• визуализирована модель компетенций;

• установлены интерактивные доски почета – три премии года представлены в виде видеороликов на плазменных экранах холдинга;

• издана и распространена «Корпоративная азбука» – пособие для руководителей «Теплого холдинга».

Весной 2013 года завершился проект по разработке нового бренда холдинга «Теплоком». Изменения коснулись не только логотипа, но и внутреннего образа компании. Новая миссия, видение и ценности отражают позицию холдинга по принципиальным вопросам. Работа над брендом продолжалась более двух лет. Новый логотип и корпоративная символика холдинга разработаны в рамках сотрудничества с брендинговым агентством FITCH (Лондон).

Ведется работа над мобильным приложением для iPhone/iPad корпоративного издания, ориентированного как на внутреннего клиента, так и внешнего. «Электронное издательство Теплоком» – автоматизированный программный комплекс корпоративного издательства, в котором будет создан журнал для просмотра статей, предусмотрена возможность управлять через личный кабинет статьями, баннерами, просматривать статистику. Также планируется разработать веб-часть, в которой администратор получит доступ к управлению содержанием мобильного приложения и всеми пользователями.

Задача проекта – привлечь максимальное количество пользователей с целью популяризации HR-бренда.

Хочется отметить еще одно уникальное техническое интернет-решение, реализованное в 2013 году. На базе внешнего сайта торгового дома «Теплоком» создана платформа системы сайтов партнерской сети для продвижения продукции холдинга и инновационных предложений партнеров компании. Система позволяет быстро установить сайт; выбрать один из трех вариантов структуры и дизайна (партнер, партнер и сервисный центр, сервисный центр); автоматически транслировать каталог с сайта торгового дома; выводить дополнительный каталог сторонних производителей; передавать управление контентом дилерам; предоставлять функцию интернет-магазина; создавать неограниченное количество сайтов. Система сайтов партнерской сети – уникальные возможности для работы и развития региональных партнеров торгового дома «Теплоком».