БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел - читать онлайн книгу. Автор: Тони Крэбб cтр.№ 24

Есть еще одна причина, по которой этот стиль переговоров так эффективен. Вы когда-нибудь играли роль «адвоката дьявола»? Этот термин возник благодаря Римской католической церкви. Когда принималось решение о канонизации праведника, церковь назначала адвоката дьявола, задача которого была немного схожа с задачей репортера из желтой прессы: постараться раскопать какие-нибудь грязные подробности жизни кандидата, найти какие-то доказательства тому, что этого человека нельзя признать святым. Он должен был всячески оспаривать право своего «обвиняемого» на канонизацию, даже если сам считал его достойнейшим из достойных.

Мы с вами тоже периодически превращаемся в адвокатов дьявола, когда спорим только ради того, чтобы поспорить. Ну, предположим, кто-то из ваших знакомых утверждает, что Диего Марадона – величайший футболист всех времен и народов. Вам этот вопрос в общем-то безразличен, но чисто ради поддержания разговора вы возражаете, что Эдсон Арантис ду Насименту, более известный как Пеле, все-таки лучше. А дальше происходит самое интересное: чем дольше и горячее вы доказываете превосходство Пеле, тем больше вы сами уверяетесь в том, что знаменитый бразильский «номер 10» самый достойный из всех, кто когда-либо выходил на поле в этой прекрасной игре. И дело не в том, что ваши аргументы сильнее, – аргументы вашего соперника столь же весомы и он точно так же все больше убеждается в том, что Марадона лучший. Дело в уже знакомом нам когнитивном диссонансе: когда мы яростно отстаиваем какую-то позицию, наше мнение начинает подстраиваться под нее.

Значит, доказывая свою правоту, споря и пытаясь переубедить оппонента, мы только больше расходимся с ним во мнениях и почти полностью утрачиваем возможность выработать такое решение, которое удовлетворило бы обоих. Вместо этого вы должны изначально стремиться к согласию с другой стороной и ставить своей целью обоюдную выгоду.

Давайте представим, что вы решили ограничить свое рабочее время, чтобы уделять больше внимания друзьям и семье. Вы, конечно, не собираетесь делать меньше работы – но вы проводите в офисе столько часов, так долго добираетесь до него и стоите в таких огромных пробках по пути домой, да еще и получаете столько писем вечером и в выходные, что на частную жизнь у вас ничего не остается. Вы можете ворваться в кабинет к начальнице и попросить, чтобы ваш рабочий день заканчивался в 16:30 (позиция), потому что вам далеко ехать до дома. У вашей начальницы будет два варианта ответа: да и нет. Если она выберет «да», вам повезло – может, вы придумали и не лучшее решение, но все-таки вам удалось изменить ситуацию, хотя бы формально (если, конечно, начальница согласилась не потому, что вы ее приперли к стенке, – тогда ждите проблем). Но если она скажет «нет», что дальше? Какие аргументы вы выдвинете, чтобы переубедить ее? «Я хочу заканчивать в 16:30… [нет] …Ну мне же так далеко ехать… [нет]… Я почти не вижу детей… [нет]… Вам не жаль моих детей?» Это путь в никуда. Вы с самого начала не нашли взаимопонимания, а дальнейшие возражения только усилили неприятие.

Вместе с тем, если бы вы дали более широкое представление о своей проблеме и обосновали свою позицию, вы могли бы договориться. «Для меня очень важны и работа, и семья… [согласна]… Я бы хотел найти равновесие между ними… [согласна]… Мы можем вместе найти такое решение, которое подошло бы и вам, и мне?… [согласна]…»

Поэтому для того, чтобы успешно провести переговоры о тех границах, которые вы хотели бы установить, нужно сделать следующее:

• Прежде чем вступать в диалог, убедитесь в том, что вы сами абсолютно четко представляете себе свои истинные потребности и понимаете разницу между ними и теми, что уже пришли вам на ум. Возможно, другая сторона полностью и без возражений примет вашу позицию, но очень во многих случаях приходится искать какое-то другое решение.

• Поставьте себя на место своего оппонента. Какие потребности могут быть у него?

• Начните разговор с описания своих потребностей и попытайтесь выяснить, каковы истинные потребности другой стороны.

• Прежде чем предлагать какие-то решения, придите к согласию по поводу справедливости ваших желаний.

• Когда согласие достигнуто, подключайте фантазию. Придумайте вместе над таким решением, которое удовлетворит обе стороны.

Williams-Sonoma – это компания, специализирующаяся на производстве высококлассного кухонного оборудования. Когда их хлебопечка уже пробыла на рынке немало времени, в компании решили, что пора создать улучшенную версию. Вскоре они выпустили новую, более продвинутую хлебопечку и назначили престижную цену, чтобы подчеркнуть ее превосходное качество и расширенные возможности. И тут случилось нечто непредвиденное: буквально в тот же день продажи первой, оригинальной хлебопечки возросли вдвое.

Исследователь Итамар Симонсон объясняет это тем, что потребители имеют склонность делать «компромиссный выбор» ^{53}. Новая хлебопечка привлекает ваше внимание, вы думаете, что было бы здорово ее купить, но она слишком дорогая. Потом вы про себя отмечаете, что оригинальная модель тоже хорошо работает, но стоит меньше по сравнению с новой – и вдруг она начинает казаться вам выгодной покупкой. У вас появляется чувство, что вы сделали разумный выбор.

А теперь представим, что вам каждую неделю приходится делать ужасно занудный отчет и времени на него уходит уйма, а толку в итоге, на ваш взгляд, очень мало. Вы можете обратиться к боссу с этой проблемой, предложив ему три варианта ее решения: 1) вы будете продолжать в том же духе; 2) вы будете и дальше писать довольно обстоятельные отчеты, но все-таки сделаете их покороче; 3) вы будете сообщать только основные данные. Оказавшись перед таким выбором, ваш босс, скорее всего, предпочтет второй вариант, который больше отвечает запросам компании, но все же экономит ваше время.

Как вы думаете, если бы вас спросили, пойдете ли вы голосовать, повысилась бы вероятность того, что вы действительно пойдете? Судя по данным социолога Энтони Гринвальда, ответ «да». Накануне выборов он спросил группу людей, будут ли они завтра голосовать. На следующий день среди тех, кому был задан этот вопрос, оказалось на 25 % больше проголосовавших, чем среди тех, кого ни о чем не спрашивали (86,7 % против 61,5 %) ^{54}. Это происходит потому, что мы склонны действовать последовательно. То есть, если мы уже совершили какой-то поступок или согласились на что-то незначительное, мы, скорее всего, будем делать это и дальше. Поэтому люди, только что сделавшие ставку, гораздо увереннее в победе своей лошади. А те, кто согласился повесить маленькую вывеску в окне своего дома, через некоторое время смогут согласиться и на то, чтобы у них на лужайке воткнули здоровенный рекламный щит.