Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 43

Другой прекрасный пример следования правилу «говорить прямо» — Уоррен Баффетт. Каждый год он пишет письма к годовому отчету компании. Его письма — это описание реальности, такой, какая она есть, без прикрас. Например, он пишет:

• «Несколько раз я сам заключал подобные сделки, и в итоге это стоило вам денег».

• «Я не очень хорошо выполнил эту работу в прошлом году. Я надеялся совершить несколько многомиллиардных поглощений, которые должны были бы обеспечить существенный приток прибыли. Но я потерпел неудачу».

• «Вместо того, чтобы сразу решить эту проблему, я потратил несколько лет, пытаясь продать бизнес… Вы можете винить меня за мою нерешительность».

В противоположность этому многие послания менеджмента в годовых отчетах звучат как рекламный вздор, направленный исключительно на то, чтобы представить компанию в лучшем свете. Когда письмо начинается со слов: «2005 год был непростым для корпорации XYZ…», вы уже предполагаете, что у этой компании был неудачный год, но она попытается «свинью представить красавицей». Баффетт же прямо назовет свинью свиньей.

Другой пример — Авраам Линкольн, чья способность внушать доверие — даже в своих бывших врагов — была легендарной. Несомненно, причин тому было много, но ясно, что одной из его определяющих характеристик была его манера общения. Рассказывая о Линкольне, часто упоминали его откровенность в общении; а это и значит «Говорить прямо». И хотя некоторые не соглашались с ним, никто не считал его двуличным. Сам Линкольн шутил: «Если бы я был двуличным, разве носил бы я это лицо?»

Противоположное поведение — лгать и вводить в заблуждение. Такое поведение создает огромные налоги в процессе взаимодействия — либо сразу, либо позже, когда обман раскрывается. Уотергейтский скандал в начале 1970-х гг. — яркий пример лжи и попытки ввести в заблуждение. Когда люди лгут, они разрушают доверие. Они добиваются того, что в дальнейшем никто уже не может положиться на их слова.

Большинство людей не лгут откровенно, по крайней мере — не лгут демонстративно. Вместо того чтобы говорить прямо, они применяют имитирующее поведение: обходят острые углы, утаивают информацию, говорят двусмысленности, льстят, подстраиваются, маневрируют и используют прародителя всего вышеназванного — извращение информации — в целях манипулирования чувствами, мыслями и действиями других людей. Другая опасная имитация заключается в том, чтобы, формально говоря правду, оставлять ложное впечатление. Поведенчески это выражается в намеках и казуистике. Все эти виды поведения неизбежно снижают доверие.

Согласно исследованию Mercer Management Consulting, лишь 40 % работников верят, что их руководители говорят правду, — это значит, что шесть человек из десяти считают, что их руководители не честны в отношении того, что они говорят.

Как, по вашему мнению, это влияет на скорость и затраты?

Вместо того чтобы говорить прямо, бóльшая часть жизни организаций заполнена извращением информации и подтасовкой фактов. Из-за этого образуется «налог на извращение информации», и в этом одна из главных причин низкого уровня доверия в столь многих организациях. Когда подчиненные постоянно слышат от своих руководителей извращенную информацию, они становятся скептичными и циничными — подобно тому, как многие не доверяют политикам с их бесконечными подтасовками и смещениями акцентов. И когда происходят трудные изменения — сокращения, реструктуризации или слияния, — люди не верят тому, что говорят или делают их руководители. Вместо этого они моментально облагают их всех налогом низкого доверия.

Иногда целые культуры становятся заложниками нисходящего цикла лжи и лицемерия. Это снижает уровень доверия и создает дополнительный «налог замалчивания», когда сотрудники придерживают информацию и не раскрывают карты во избежание ненужного риска. В результате компании часто проводят три совещания вместо одного: предсовещание (для подготовки), само совещание (в ходе которого из-за извращения и замалчивания информации очень мало времени приходится на обсуждение реальных проблем), и после этого «совещание после совещания» (менее масштабное совещание, на котором происходит настоящее обсуждение и озвучиваются реальные проблемы).

Когда культура оказывается в плену у нисходящего цикла извращения и замалчивания информации, требуется большая смелость, чтобы «Говорить прямо». Возможно, вы помните сказку Ганса Христиана Андерсена «Голый король». Король оказался в руках двух мошенников, которые заявили, что могут соткать волшебную ткань, невидимую для дураков и тех, кто не соответствует своей должности. Не желая выглядеть дураками или быть отстраненными от дела, все, кто приходил взглянуть на ткань (включая самого короля), превозносили ее красоту. Вскоре все попали в сети лжи, лести и следования «генеральной линии».

Когда король, наконец, надел «платье», сшитое из этой ткани. и появился на публичной церемонии, все люди, выстроившиеся вдоль улицы заохали и заахали от восхищения. И только один маленький мальчик произнес: «А король-то — голый!», а в след за ним, осознав суть и правду происходящего, эту фразу начали выкрикивать все остальные.

Когда у людей хватает духа остановить цикл извращения информации и начать «говорить прямо», происходят удивительные вещи. Коммуникация становится ясной. Совещаний проводится меньше, они становятся более короткими и сфокусированными на сути вопроса. Доверие растет. Скорость увеличивается. Затраты снижаются.

В реализации поведения «Говорить прямо» (как и любого другого поведения) можно зайти слишком далеко. Я знал одного руководителя, который стремлением говорить прямо оправдывал жестокую и грубую коммуникацию. То ли он не понимал губительность своего подхода для окружающих и для доверия, то ли понимал, но все равно делал это, — только в итоге его «прямота» превратилась в серьезнейший недостаток.

Хотя прямота и необходима для установления доверия, в большинстве случаев она должна быть смягчена развитыми навыками коммуникации, тактом и здравым смыслом. Я прочувствовал это, когда моя семья проводила отпуск на побережье, и я решил поплавать. Когда я снял рубашку, моя трехлетняя дочь посмотрела на меня и воскликнула: «Ой, папа, какой у тебя большой живот!» Это был случай чересчур непосредственной прямоты, не сглаженной ни тактом, ни каким-либо уважением!

Эти небольшие примеры убеждают, что разные виды поведения должны быть сбалансированы, и демонстрируют, как 4 Основы Доверия помогают удерживаться в «активной точке» на колоколообразной кривой. Если вы сочетаете мужество (Цельность), стремление добиться общей выгоды (Намерение) и умение справляться с ситуацией (Способности) с фокусом на построении доверия (Результаты), то вы обладаете необходимой мудростью, чтобы говорить прямо таким способом, который значительно увеличивает доверие.