Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 42

В-четвертых, говоря о каждом из Видов Поведения, я буду отмечать принципы, на которые они опираются. Также я буду для каждого вида поведения приводить примеры противоположного поведения и имитации. Именно противоположное поведение и имитация (часто неосознаваемая) производят самые большие снятия.

В-пятых, в конце каждой главы я буду предлагать несколько «доверительных советов». Они будут включать идеи по развитию 4 Основ Доверия с целью достижения «активной точки» на кривой, а также некоторые конкретные предложения о способах применения данного вида поведения. Помните о том_з что каждый из 13 Видов Поведения сам по себе является реальной рекомендацией к действию; а предложения о способах их применения предназначены для того, чтобы стимулировать размышления над «следующими шагами».

В конце одного из моих выступлений ко мне подошел человек со слезами на глазах. «Если бы только я услышал все это 10 лет назад! Как верна цитата Уоррена Баффетта: „Нужно 20 лет, чтобы построить репутацию, и пять минут, чтобы разрушить“. Я разрушил свою репутацию в глазах своей жены за пять минут, и с тех пор между нами идет война».

Я подтвердил, что бывают ситуации, когда снятия так велики, а боль так сильна, что доверие уже не восстановишь. Счет закрыт. Но я твердо верю, что в большинстве случаев — особенно в личной дружбе и семейных отношениях — мы склонны чересчур торопиться с подобными выводами. Я наблюдал буквально чудеса, когда люди искренне и скрупулезно работали над восстановлением доверия, даже в ситуациях, когда не верилось, что это возможно. Иногда для этого требуется время, часто это происходит быстрее, чем можно было предположить. В некоторых случаях восстановленное доверие оказывается более прочным, чем оно было прежде.

Поэтому я призываю вас сделать этот раздел очень важным лично для вас, применив его к двум, конкретным людям — в вашей профессиональной и личной жизни, — в отношениях с которыми у вас в настоящее время низкий уровень Счета Доверия. Вам нужно выбрать те отношения, в которых вы хотели бы увеличить доверие, и знаете, что при этом вы добьетесь лучших профессиональных результатов и станете счастливее в личной жизни.

В конце раздела я предоставлю вам возможность оглянуться назад, определить два-три вида поведения, которые помогут вам достичь наилучших результатов, и после этого составить план осуществления изменений.

Размышляя о поведении, создающем доверие, помните, что всякое взаимодействие с любым человеком — «момент доверия». Ваше поведение в этот момент либо создает доверие, либо разрушает его, усиливаясь в геометрической прогрессии. Ваше поведение с одним членом семьи замечают другие члены семьи. Ваше поведение с одним подчиненным обсуждают другие подчиненные. Ваше взаимодействие с одним клиентом наблюдают другие клиенты. Из всего этого рождаются корпоративные легенды. И здесь мы снова имеем дело с волновым эффектом, противоположным кредо мафии: создавая своим поведением доверие в отношениях с одним человеком, вы создаете доверие в отношениях с многими.

Одно время я работал с человеком, который никогда не высказывал свою точку зрения на вопрос, пока решение не было принято и либо подтверждалась его правильность, либо становилась очевидной его ошибочность. Никогда от него нельзя было добиться определенности. Однако, когда решение было принято и его результат понятен, он выглядел победителем и энергично утверждал, что именно этого мнения с самого начала и придерживался.

Как-то раз на нашем совещании топ-менеджеров обсуждалось одно очень важное предложение. Я знал, что если мы примем это предложение, то результат будет либо фантастическим, либо ужасным. Как обычно, этот человек много говорил, но никак не выразил своей приверженности одному или другому решению.

Мне надоело его хождение вокруг да около, я хотел, чтобы в протоколе совещания была зафиксирована его позиция в пользу одного или другого решения. Поэтому в тот вечер я отправился к нему домой, чтобы поговорить с ним. Он знал, что я выступал против этого предложения, и когда я спросил его мнение, он ответил, что тоже категорически против.

На следующий день я перед всей группой сказал ему: «Вчера в ходе нашего совещания я не понял, какова твоя позиция по этому вопросу. Не можешь ли ты поделиться своими соображениями?» На собрании присутствовал председатель совета директоров, а поскольку тому человеку было известно желание председателя принять предложение, он заявил прямо противоположное тому, что говорил мне накануне.

Раздраженный услышанным, я сказал: «Это совсем не то, что ты говорил мне вчера вечером. Ты прямо заявил, что ты против этого предложения». Он замялся, но тут же нашелся и пояснил: «Да, в тот момент я так думал, но…» Поистине ему не было равных в умении обходить острые углы и учитывать предпочтения ключевых людей.

Бывали ли в вашей личной или профессиональной жизни ситуации, когда вы хотели, чтобы люди просто были честны, говорили все как есть, высказывали свои мысли, давали вам фактическую информацию, открыто говорили о своих намерениях?

Что происходит с доверием, если люди поступают иначе?

Что происходит с доверием, когда люди поступают именно так?

«Говорить прямо» — значит быть честным на деле. Это поведение опирается на принципы цельности, честности и прямоты. Как я уже говорил, это поведение состоит из двух частей: говорить правду и оставлять правильное впечатление. Обе эти части необходимы для построения доверия. Можно говорить правду, и оставлять неправильное впечатление. Для того, чтобы оставить правильное впечатление, требуется настолько ясная коммуникация, чтобы вас не могли понять неправильно.

Хороший пример того, что значит «Говорить прямо», — один мой знакомый — президент крупного подразделения публичной компании. Если он дает формальную обратную связь о плохом выполнении работы человеку, которому грозит увольнение, он всегда высказывается очень ясно; «Вот две вещи, которые вы должны сделать, Если вы этого не сделаете, вы будете уволены». Он не позволяет сотрудникам думать, что дело обойдется порицанием или переводом в другое подразделение. Они знают: если они не справятся, то будут у-во-лены. Людям трудно такое слушать. А ему, несомненно, трудно такое говорить. Но сказать это — намного более милосердно, чем оставить у них впечатление, что он имеет в виду еще какие-то варианты.