Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 38

Cтраница 38

Якокка получил свой прототип в срочном порядке и это принесло огромный успех. В обоих случаях — и с плеером, и с автомобилем с откидным верхом, — присутствовал ясный фокус не на процессе и действиях, а на результате.

Помимо пользы проведения различия между результатом и действиями, есть еще один положительный аспект принятия ответственности за результат. Как я неоднократно подчеркивал в этой главе, достижение результатов формирует репутацию надежности и создает доверие. Но простое принятие на себя ответственности за результаты также создает доверие — порой даже тогда, когда эти результаты не хороши… а иногда, даже тогда, когда эти результаты не были вашей ошибкой.

Вы можете помнить ситуацию, когда в 1982 г. в США семь человек умерли от тайленола, отравленного цианидом. Страна была в панике. Некоторые предрекали, что Johnson & Johnson никогда уже не сможет продавать продукт под этим названием. Но Johnson & Johnson приняла на себя ответственность за эту ситуацию. Компания немедленно призвала потребителей приостановить употребление тайленола, пока она не разберется в ситуации. Компания отозвала из розничной продажи порядка 31 млн флаконов тайленола на сумму, превышающую $100 млн. Она предложила замену всех купленных капсул на таблетки, что обошлось еще в несколько миллионов. Она установила отношения с правоохранительными органами на всех уровнях, чтобы они помогли найти человека, отравившего препарат, и предотвратить дальнейшие попытки. Она назначила вознаграждение в $100000 тому, кто найдет преступника. Когда компания вернула лекарство на рынок, оно было в новой упаковке с надежной тройной защитой. В результате этих шагов компания обратила возможную катастрофу в победу — подтвердила репутацию надежной компании и добилась доверия общества.

Интересно, что в основе этого решения лежало «кредо», написанное в середине 1940-х гг. Робертом Вудом Джонсоном, возглавлявшим компанию в течение 50 лет. Ценности компании были ясными и предполагали «взаимную выгоду». Вот что писал один из наблюдателей:

Так оно и получилось. Фокусируясь на взаимной выгоде и принимая на себя ответственность за результаты, даже если они плохие, и даже если они не были виной Johnson & Johnson, — компания смогла восстановить репутацию и доверие.

Поразительно, как влияет готовность брать на себя ответственность за результат на нашу личную и семейную жизнь — когда вместо обвинений и оскорблений супруг/а говорит: «Я признаю свою долю вины. Как я могу исправить ситуацию?» Или когда родитель говорит: «Возможно, я неправильно объяснил это. Позволь, я попробую объяснить лучше». Или отдалившиеся друг от друга братья или сестры принимают на себя ответственность за разрыв и инициируют восстановление отношений. Когда вы говорите: «Я признаю свою ответственность за то, что произошло…», и еще: «Я отвечаю за то, чтобы помочь в поиске решения», — вы создаете отношения доверия… и добиваетесь лучших результатов во всем.

Будьте настроены на победу

В греческой мифологии Пигмалион, царь Кипра, изваял статую идеальной женщины и назвал ее Галатея. Она была так прекрасна, что Пигмалион страстно влюбился и возжелал, чтобы она стала реальной женщиной. Сила его желания была так велика, что с помощью богини Венеры ему удалось оживить ее и жить с ней вместе долго и счастливо.

Древний миф стал метафорой, иллюстрирующей силу настроя. Это явление известно как «эффект Пигмалиона», в то же время его называют эффектом Галатеи, эффектом Розенталя, самореализующимся пророчеством, позитивным ожиданием, уверенностью, оптимизмом, или просто верой. В наши дни этот сюжет стал популярным благодаря мюзиклу «Моя прекрасная леди» — истории современного Пигмалиона, в которой ожидания профессора фонетики способствуют превращению продавщицы цветов, говорящей на языке лондонских предместий, в леди.

Принцип прост: мы имеем тенденцию получать то, чего ожидаем — от себя и от других. Когда мы настроены на большее, мы и имеем тенденцию добиваться большего, когда мы настроены на меньшее, то и получаем меньше.

Этот феномен нашел отражение в исследовании д-ра Розенталя в 1968 г., в котором учителям сказали, что по результатам тестирования IQ школьники в контрольной группе показали высокий уровень, хотя в действительности они были выбраны наугад. Когда спустя несколько месяцев их протестировали снова, учащиеся контрольной группы продемонстрировали ощутимо более высокие результаты, чем их сверстники. Высокие ожидания учителей в отношении этих школьников вылились в то, что они стали лучше учиться.

В наших собственных жизнях настрой на победу увеличивает наши шансы на победу. Это помогает нам достигать лучших результатов. А лучшие результаты повышают нашу самооценку, в нас верят окружающие, мы претендуем на большие достижения и снова добиваемся большего. Так этот восходящий цикл продолжается вновь и вновь и становится самореализующимся пророчеством.

Профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книг Розабет Мосс Кантер пишет: «Доверие строится из позитивных ожиданий желаемых результатов… победа порождает победу, поскольку она создает уверенность на четырех уровнях». Первый уровень, по словам Кантер, — «уверенность в себе: эмоциональный климат высоких ожиданий». Второй уровень — «уверенность в другом человеке».

Так что, если вы хотите повысить свои результаты, будьте настроены на победу — не только для себя, но и для своей команды. Не на победу любой ценой, а на достойную победу. Не за счет других, а вместе с другими. Настрой на собственную победу и на победу других — это фундаментальный подход к превращению победы в реальность.

Финишируйте мощно

Однажды мой сын Стивен, который был прекрасным футболистом и капитаном своей школьной команды, решил отказаться от футбола в пользу баскетбола. Он собрал команду, но к его разочарованию, он оказался средним игроком и большую часть года провел на скамейке запасных. За месяц до окончания сезона он повредил плечо, и доктор сказал, что в этом году он уже не сможет играть. Его первый порыв заключался в том, чтобы уйти из команды. Он был травмирован, играть не мог, и, по его мнению, не было причин оставаться.

Но моя жена Джери и я придерживались другой точки зрения. Мы считали, что это вопрос принципиальный. Стивен был членом команды, а команда продолжала играть. Независимо от того, играет он сам или нет, команда нуждается в его поддержке.

Сначала Стивен ворчал. Он говорил, что это пустая трата времени. Он даже испробовал беспроигрышный прием: «Но папа, мне надо учиться!» И все же после некоторых колебаний он остался в команде до окончания сезона. Он помогал на тренировках и поддерживал команду. И ему за это были благодарны оба тренера и члены команды.