Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 37

1) стараться изо всех сил;

2) получать удовольствие;

3) быть отличными ребятами;

4) быть хорошими командными игроками;

5) учиться чему-то;

6) побеждать.

Вы видите, что «победа» стояла в списке целей на последнем месте. Отличных результатов и событий, достойных празднования, было вполне достаточно, даже если в игре побеждала другая команда. И эти результаты было необходимо отмечать. Это были результаты, которые окажут серьезное влияние на всю дальнейшую жизнь детей.

Обратная сторона медали при погоне за победой проявляется в том, что вы видите семьи, которые выглядят благополучными, но в действительности такими не являются. Вы видите компании и предприятия, которые только кажутся прибыльными и процветающими. Вы видите студентов, которые получают только высшие оценки, но не имеют настоящего образования. Мы должны всячески стараться избегать поверхностности при определении и оценке результатов — как в нашей собственной жизни, так и в жизни других людей. И когда мы выступаем с оценкой, мы должны проявлять мудрость, проецируя прошлое на будущее. Как говорится в стандартной инструкции по инвестированию: «Прошлые достижения не гарантируют будущих результатов».

В Wall Street Journal был материал, где рассказывалось, как Дэвиду Соколу, генеральному директору MidAmerican Energy (дочерняя компания Berkshire Hathaway) пришлось сообщать главе Berkshire Hathaway Уоррену Баффетту крайне неприятную новость: предприятие в Айове теряло проект, стоимостью в $360 млн. Сокол был готов к тому, что его уволят, но отнюдь не готов к тому, что сказал ему Уоррен Баффетт: «Дэвид, мы все делаем ошибки. Если ты не можешь делать ошибок, ты не можешь принимать решений. Я сам совершал куда более серьезные ошибки». Вся встреча продолжалась не более до минут.

В нашем бизнесе, в отношениях, в семейной и личной жизни нужна мудрость, чтобы признавать способность людей учиться на ошибках и меняться. И нужна мудрость для создания культуры, делающей это обучение и изменения безопасными. Прозрачная культура обучения и развития обычно создает атмосферу надежности и доверия, даже когда непосредственно получаемые результаты не являются самыми лучшими. Более важный желаемый результат — это развитие, а развитие не бывает без риска. Постоянно принимая решения на основании наблюдаемых в прошлом результатов, мы беспощадно ограничиваем нашу способность добиваться лучших результатов в будущем.

Наконец, необходимо осознавать и по достоинству оценивать поддерживающую роль других в достижении результагов. Результаты никогда не бывают плодами работы одного человека или организации; они отражают усилия многих. Вы можете видеть это в мире науки, где большинство новых «открытий» являются результатом работы, а иногда и ошибок, прошлых поколений ученых. Это признается и в спорте, например, в баскетболе специалисты, ведущие статистику, измеряют не только заброшенные мячи, но и передачи, а в бейсболе учитываются как очки, так и принесение себя в «жертву» ради команды. Понимание и признание значения поддерживающей роли в достижении результатов помогает нам более адекватно оценивать наш собственный вклад и вклады других.

Будучи подростком, я работал в организации, где требовалось сдать специальные нормы, чтобы иметь право на продвижение. С волнением ожидая первого рабочего дня, я заранее изучил их и сдал в первый же день моей работы. Случилось так, что мой первый рабочий день был одновременно и первым рабочим днем нового начальника, и в круговороте всего того, что происходило, он не обратил внимания на то, что я сдал нормы.

В следующие восемь месяцев как я ни старался, повышали других, а не меня. Я недоумевал, но ничего не говорил. Я только работал еще усерднее. Наконец, руководитель сказал мне: «Стивен, что-то я не могу понять. Ты прекрасный работник. Ты все делаешь правильно. Я не понимаю, почему ты не сдашь нормы, чтобы мы могли дать тебе должность менеджера».

Потрясенный, я воскликнул: «Но я сдал их в первый же день своего пребывания здесь!» Мы оба были в смятении, когда осознали, что произошло бы, если бы он знал об этом раньше. Я добивался необходимых результатов, но отсутствие соответствующим образом оформленной оценки влияло на его восприятие меня самого и моей надежности, и соответственно на уровень доверия, который он готов был распространить на меня. Однако когда результаты были признаны, и особенно, когда их соотнесли с моими результатами за несколько месяцев, даже в условиях ограниченных возможностей, — восприятие полностью изменилось. Доверия стало предостаточно, и я смог приносить гораздо больше пользы.

Для формирования репутации важны не только ваши результаты, но и осведомленность о них других людей. Следовательно, нужно быть способным информировать других о своих результатах.

Учитывая важность результатов для формирования вашей надежности и доверия в отношениях с самими собой и с другими, существенным становится вопрос: как мы можем улучшить наши результаты? Я считаю наиболее эффективными следующие три акселератора.

Принимайте ответственность за результаты

Как учил меня мой отец, когда мне было семь лет, секрет успеха не в действиях, а в принятии ответственности за результаты. Он поручил мне следить, чтобы двор всегда был «зеленым» и «чистым»; он не говорил, что я должен два раза в неделю поливать газон, а по субботам стричь траву, или собирать мусор и складывать в контейнеры. Он просто сказал мне, что я любыми способами, которые мне нравятся, должен сделать так, чтобы двор был «зеленым» и «чистым». И суть была в том, что я отвечал за результат.

Этот урок положил начало самому главному, чему я научился в жизни: жизненно важно принимать ответственность за результат, а не за действия. Такой подход высвобождает творчество. Он помогает понять: если не удалось добиться результата одним способом, попробуйте другой, нельзя просто с вдеть и причитать: «Я же делал все, как вы мне велели!» Этот подход помог мне высвобождать находчивость при работе с коллегами и детьми.

Обратите внимание на различия:

Фокус на результате — это способ мышления. Это менталитет, отличный от ориентации на действия, на процесс. Козо Осоне из компании Sony однажды принес маленький кусок дерева своей команде инженеров и сказал им, что хочет иметь персональную стереосистему такого размера. Так появился портативный плеер Walkman. В книге «Процветание в условиях хаоса» (Thriving on Chaos) Том Питерс рассказывает историю, как Ли Якокка, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор компании Chrysler, захотел, чтобы компания начала выпускать автомобиль с откидным верхом. Он писал: