Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 19

В то же время, при обладании одной лишь цельностью в отсутствии других частей «дерева» — можно быть «славным парнем» и даже честным человеком, но при этом — совершенно никчемной личностью. В нашей метафоре дерева такой челопек подобен пню, от которого трудно ожидать многого. Ему можно доверить тайну, но не дело. Он честен — но ни на что не пригоден.

Итак, все 4 Основы жизненно необходимы для доверия.

Итак, что же такое цельность? В сегодняшнем мире часто принято приравнивать цельность к «этике». Пожалуй, у недавних корпоративных и прочих скандалов есть, по крайней мере, один положительный результат: они стимулируют возрождение этики. И большинство людей признают, что недостаток этики в сегодняшнем мире способствует недоверию.

Проблема организации, однако, состоит в том, что многие «этические» решения фокусируются на согласии. Определение «этики» через согласие не связано с порядочностью или цельностью; это размытое, выхолощенное определение, по существу подразумевающее «следование правилам». Следовательно, обучение этике часто сосредоточено исключительно на соблюдении закона Сарбейнса-Оксли и других законодательных норм, а не на разъяснении ценностей и воспитании цельности в отношении этих ценностей и универсальных принципов.

В результате компании обзаводятся руководствами и правилами. Вдобавок часто люди могут быть двуличными и даже жесткими в поведении с людьми, но если компании не пойманы с поличным на мошенничестве и нарушении правил, то, пока они достигают результатов, остальное их не интересует.

Когда позже мы будем говорить о третьей волне — организационном доверии — в конечном счете, проблемы, с которыми мы сталкиваемся в сегодняшних организациях, нельзя решить с помощью подхода «снаружи внутрь» в духе «следования правилам». Вот что пишет психолог и специалист по корпоративной этике Крис Бауэр:

Только фокусируясь на доверии и цельности — на конгруэнтности, а не на согласии — они смогут добиться подлинного организационного доверия и быть достойными его. Как сказал Альбер Камю: «Цельность не нуждается в правилах».

Для большинства людей цельность означает честность. Однако не все понимают, что быть честным — означает не только говорить правду, но и производить правдивое впечатление. Можно говорить правду, но создавать неверное представление. А это уже никак нельзя назвать честностью.

Большинство менеджеров обычно описывают себя как честных людей, тем не менее, исследования показывают, что подчиненные не считают их честными. Английская писательница Мария Луиза Рамс сказала: «Я знаю тысячи мошенников, но не встречала ни одного, кто считал бы себя таковым». Такую же точку зрения с юмором выражает капитан Джек Воробей в фильме «Пираты Карибского моря»: «Я — нечестный человек. И можете мне поверить, что нечестным я буду всегда и… честно. Это честных надо остерегаться, потому что вы никогда не знаете наперед, какой глупости от них ожидать».

Разумеется, честность подразумевает правдивость — и правдивые слова, и правдивое впечатление. Но есть еще три качества. которые не менее важны.

Конгруэнтность. Понятие «цельность» (integrity) восходит к тем же латинским корням, что и слова «единый» (integrated) и целый (integer). Человек обладает цельностью, когда нет разрыва между его намерениями и поведением, когда целостен, един, одинаков — снаружи и внутри. Я называю это «конгруэнтностью». Именно конгруэнтность, а не согласие, в конечном итоге способствует доверию.

Конгруэнтные люди действуют согласно своим глубинным ценностям и убеждениям. Они делают то, что говорят. Когда они чувствуют, что должны сделать что-то, они делают это. Ими управляют не внешние силы, в том числе мнение других или рациональные соображения. Они прислушиваются к голосу совести.

Великий пример конгруэнтности — Махатма Ганди. Однажды его пригласили выступить перед Палатой общин в Англии. Не пользуясь никакими записями, он проговорил два часа, после чего аудитория, поначалу настроенная недружелюбно, аплодировала ему, стоя. Прослушав речь, несколько репортеров обратились к его секретарю Махадеву Десаи с вопросом, как Ганди удается без всяких записей так долго удерживать внимание аудитории. Десаи ответил:

Ганди был конгруэнтен не только в отношении самого себя, он был конгруэнтен в отношении принципов, которые отстаивал. У него были не только корни, но и стержень, уходящий вглубь неизменных принципов, управляющих всем в нашей жизни.

Живя согласно принципам, Ганди добился поразительных результатов в Индии и по всему миру, несмотря на то, что никогда не возглавлял никакого общественного учреждения и не занимал руководящей должности.

Когда вы последовательно демонстрируете внутреннюю конгруэнтность с вашей системой убеждений и принципов, вы внушаете доверие как в профессиональных, так и в личных отношениях. Люди чувствуют вашу силу, чувствуют, что на вас можно положиться, что вы на верном пути, и проявляют доверие к вам.

Скромность. Цельность подразумевает также скромность. Когда признанный специалист в вопросах бизнеса Джим Коллинз проводил исследования для книги «От хорошего к великому» ^[5], он изучал хорошие компании, ставшие великими, чтобы разобраться в причинах их выдающегося успеха. Его поразили два обстоятельства.

Первое, несмотря на его желание «игнорировать» в своем исследовании руководителей, данные недвусмысленно свидетельствовали о том, что руководство все-таки играло важную роль. Как отмечал Коллинз: «В период перехода компаний из хороших в великие у всех у них были руководители 5 уровня».