Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 16

«Но я должен заполнить декларацию, — воскликнул отец, — я обязан заявить о купленных вещах, которые ввожу в страну».

«А вы не вносите пальто в декларацию, просто наденьте его на себя, — повторил менеджер опять, — и не волнуйтесь о налоге!»

Отец помолчал и сказал: «Честно говоря, я волнуюсь не столько из-за налога, сколько за нового продавца, которого вы обучаете. Он наблюдает за вами. Он учится у вас. О чем он будет думать, когда вы станете начислять ему комиссионные? Как он будет доверять вам в вопросах управления своей карьерой?»

Вы ведите, почему подчиненные не доверяют своим руководителям? По большей части, доверие на уровне организаций уничтожают не такие крупные и очевидные нарушения, как в Enron и WorldCom. Это делают мелочи — по одному нечестному поступку, по одной слабости, раз за разом, — постепенно ослабляя и разъедая доверие.

Какое влияние оказывают эти постоянные списания со счета доверия на эффективность организации? На удовлетворенность работой? На удержание сотрудников? На результаты бизнеса? Какие налоги организации приходится платить в связи с этим? И как все это отражается на скорости, с которой выполняется работа?

И, наоборот, что происходит, когда вы даете сотрудникам кого-то, кому они могут доверять? Позвольте рассказать вам историю Уолли Тиима. Незадолго до операции «Буря в пустыне» по освобождению Кувейта в 1990 г. Тиим был назначен командиром разведывательного батальона в 2000 человек, имевшего репутацию худшего подразделения на военной базе Форт-Худ в Техасе. Но за короткое время под его командованием подразделение добилось удивительного прогресса, обогнав других по результатам армейских тестов настолько, что удостоилось похвалы командира штаба дивизии Томми Фрэнка.

Когда подразделение Тиима развернулось в Саудовской Аравии, перед началом боевых действий Тиим попросил своих подчиненных анонимно указать тех, кому они доверили бы вести их в бой не на жизнь, а на смерть. Солдаты назвали тех офицеров, которые превратили их подразделение из худшего в лучшее в Форт-Худе. Они уже доказали свою надежность и были достойны доверия солдат.

Недавно одна моя знакомая рассказала, как повлияла на ее семью идея о том, чтобы дать людям кого-то, кому они могут доверять:

Повсюду вы наблюдаете совершенно другую картину. Вы видите, как родители дают детям указания, а потом не ведут себя последовательно, когда их требования игнорируются. Вы видите, как детям все сходит с рук, потому что родители настолько заняты своими делами или беседой с другими взрослыми, что просто не обращают на это внимания. И вы видите результат в поведении подростков, которые постоянно стремятся выйти за рамки существующих ограничений и полностью игнорируют слова родителей. Конечно же, у подростков есть куча своих проблем и на них огромное влияние оказывают их сверстники. Но я уверен, что построение отношений взаимного доверия в эти трудные для подростков годы оказывает огромное положительное влияние как на родителей, так и на самих подростков, а также на то, какой характер разовьют дети, и на то, какими родителями, работниками и гражданами станут они сами.

Исследование, проведенное одной из ведущих консалтинговых фирм, показало, что налаживание отношений доверия — второе по частоте упоминаний поведение лидеров. Интересно, что Гарвардская школа бизнеса требует от тех, кто пишет рекомендации для потенциальных студентов, освещения трех фундаментальных областей. Вот одно из требований:

Не забывайте, мы можем влиять на то, насколько мы достойны доверия. Мы можем принять решение об увеличении нашего доверия к самим себе, которое идет изнутри наружу и влияет на все измерения нашей жизни и жизни других людей.

В наших программах, проводимых на территории клиента, мы часто делаем предварительное индивидуальное упражнение с участниками. Мы даем им фотографии людей, с которыми они работают, и просим быстро разложить их в две стопки, в зависимости от того, кому они склонны доверять, а кому — нет. Для тех, кто пришел работать в организацию недавно, мы допускаем третий вариант ответа: «Я недостаточно знаю этого человека, чтобы определить, доверяю ему, или нет».

Всегда интересно видеть, как быстро люди способны принимать эти решения. При взгляде на очередную фотографию большинство людей мгновенно испытывают явное ощущение доверия или недоверия. Интересно и то, что в большинстве случаев одни и те же люди вызывают у всех одни и те же чувства.

Подумайте о тех, кого вы знаете, — о каждом поочередно. В какую стопку вы положили бы фотографию каждого из них? Почему?

А вот более трудный вопрос: если бы вашу фотографию вместе с другими вручили людям, которые вас знают, в какую стопку они бы ее поместили? И почему?