Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - читать онлайн книгу. Автор: Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни cтр.№ 47

Подробный и четкий план, свободный от любых предположений и, следовательно, позволяющий отвечать за свои поступки, должен включать четыре компонента: кто, что делает, к какому сроку, что будет дальше.

Проблемы обычно возникают из-за того, что задания содержат не больше двух-трех из этих компонентов. Давайте рассмотрим каждый из них и узнаем, чему научили нас специалисты на передовой (неформатные лидеры, которых мы очень ценим).

Во-первых, и это самое простое, нужно определить исполнителя. В этом и заключается камень преткновения. Кого-то нужно назначить. Кто-то обязательно должен отвечать за выполнение, стать крайним. В конце собрания руководитель говорит: «Итак, нам нужно выполнить работу к обеду в пятницу». Пятница приходит, но ничего не сделано. Начальник возмущается: «Где же результат?» И начинается: все тычут друг в друга пальцем.

«Нам» – это слишком неопределенно. В бизнесе это местоимение часто становится синонимом слова «никто». Ответственность не терпит неконкретности. Ту же ошибку часто допускают родители. Мать говорит своим детям: «Прежде чем пойти играть с друзьями, давайте уберем в комнатах». Позже дети хнычут, оправдываясь перед расстроенной матерью: «Мам, но ты же говорила, что поможешь…»

Во-вторых, решить, что именно нужно делать, а это уже сложнее. По результатам аттестации Джонсон взял на себя обязательство в следующем квартале стать более креативным. Разве это было сделано по всем правилам? Разве ему было понятно, что, кто и когда должен делать? Вовсе нет. Барб следовало подробно описать, что именно она имеет в виду, например: «Быть более креативным – означает предлагать больше собственных идей о наших продуктах. Я бы хотела, чтобы ты регулярно посещал собрания и рассказывал о том, что можно улучшить. То же и с решениями. Обнаружив проблему, не спрашивай, что нужно делать, а сам найди решение и сообщи мне о нем».

В завершение серьезного разговора, обдумывая дальнейшие действия, не считайте вопрос о том, что нужно делать, само собой разумеющимся. Спросите, есть ли у собеседника вопросы о сути или числе предпринимаемых шагов. Выясните, согласны ли вы с ним относительно параметров задания. Поинтересуйтесь, что ему непонятно или вызывает сомнения, что нужно объяснить именно сейчас, заранее.

Если вы подозреваете, что сотрудник неправильно поймет поручение, используйте противопоставление, например: «Мне бы хотелось, чтобы вы подумали о новых планах. Я не хочу, чтобы вы внедряли их до того, как у нас будет возможность поговорить; но, по-моему, именно вы должны представить их». Если кому-то из вас недавно делали операцию по поводу катаракты, вы наверняка помните, как медсестра рисовала маркером у вас на лбу стрелку над глазом, который собирались оперировать, что означало «этот глаз, а не другой». По сути, это использование метода, о котором мы говорили. Когда ставки высоки, ничего нельзя пускать на самотек. (Сколько операций было сделано неправильно, пока кто-то не придумал этот метод?)

Концепцию времени придумали люди. По сути дела, это измерительный инструмент. Поэтому, когда вы устанавливаете временные рамки или сроки, вам кажется, что непонимание здесь невозможно. Но это не так. Например, что означает фраза: «Отчет мне нужен на следующей неделе»? Указание достаточно точное, если вас устроит, что отчет будет готов в любой момент на следующей неделе. В этом случае вы договорились совершенно правильно. Но, по сути, договоренность ничего не обещает до утра субботы. Однако если нужно, чтобы дело было сделано до пяти вечера в пятницу, скажите об этом. Если в среду – внесите ясность. Если отчет понадобится к полудню в среду… Ну, вы поняли.

Особенно странно, что чем более срочно должна быть решена задача, чем важнее уложиться в сроки, тем более невнятно звучат инструкции: «Это важно. Сделай как можно скорее». «Займись этим прямо сейчас». «Ты понял? Это наш основной приоритет. Нужно было сделать еще вчера». Такое определение срочности представляет собой мину замедленного действия. Говоря: «Сделай как можно скорее», вы только все портите.

Эта проблема не обходит нас и дома. Сообщения типа «не опаздывай», «я скоро принесу его тебе», «нужно убрать в кухне» можно интерпретировать по-разному. Может быть, мы ошибаемся, но, похоже, подростки прекрасно умеют находить тонкие места в непродуманных планах и использовать их в своих целях. Ясность поможет справиться с этой проблемой.

Определив, кто, что и к какому сроку должен сделать, переходите к следующему шагу: нужно решить, как и когда вы будете контролировать выполнение плана. Например, вы со своим сотрудником взяли на себя некое обязательство, но вмешались обстоятельства. Вы пытаетесь решить проблему, причиной которой стали подчиненные (или дети), и вам не хочется бросать их на произвол судьбы, особенно если задача сложная, а люди, которые должны выполнить взятое на себя обязательство, незнакомы с ее тонкостями. В то же время вы не намерены каждые несколько часов проверять, как идут дела.

Решая, как часто и каким образом вы будете осуществлять проверку, рассмотрите три следующих вопроса:

1. Риск. Связан ли проект или необходимый результат с риском? Насколько он важен?

2. Доверие. Надежен ли ваш исполнитель? Каков его послужной список?

3. Компетентность. Какой опыт у него есть в данной области?

Неудачное выполнение рискованной задачи может привести к серьезным последствиям. И если вы поручили ее некомпетентному человеку, у которого нет опыта работы в данной области, следить за ним придется довольно пристально. Проверка потребуется скоро и повторяться будет часто. Ход решения обычной задачи опытным работником проверяется гораздо реже.

Контролировать выполнение плана можно по-разному: скажем, можете заранее назначить определенное время для проверки или же делать это только в случае критической необходимости. Выберите способ контроля над выполнением рутинных задач – скажем, делайте это на регулярном собрании, где вы все равно встречаетесь с сотрудниками. Проверку более сложных проектов следует назначать на моменты ключевых событий, например: «Доложи мне, когда составишь план». Можно совместить оба метода: «Если план не будет готов во второй половине дня во вторник, давай встретимся и обсудим, как ускорить дело».