Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением | Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни | страница 4 | LoveRead.ec

Но что, если серьезный разговор связан с более сложной проблемой? Можно ли заставить людей завести серьезный разговор об ответственности, если одного вежливого предложения для этого недостаточно? Удастся ли нам перейти от первых шагов к бегу?

Вскоре нам пришлось с этим столкнуться. Однажды после успеха с экспериментом в очереди нам позвонили с крупного производственного предприятия на Среднем Западе. По словам связавшегося с нами менеджера, в его организации отсутствовал даже слабый намек на ответственность. «Здесь вас не уволят, пока вы кого-нибудь не убьете», – заявил он нам. «Очень популярного человека», – с ухмылкой добавил начальник отдела по развитию персонала. Действительно тяжелый случай!

Мы были уверены, что людей можно научить призывать других к ответу (в определенных обстоятельствах). Но что делать, если вы поднимете вопрос о нарушении обещания, а оппонент либо не намерен поступать правильно, либо не знает, как выполнить поручение, либо поднимает другой вопрос, либо вообще обижается, что вы заговорили о проблеме? Как успешно повести серьезный разговор об ответственности, если вы ступили на зыбкую почву и дело становится все более запутанным?

Позитивная девиация

^[8]

Мы хотели научиться вести более содержательные серьезные беседы, поэтому спросили нашего менеджера, есть ли у них руководители, которым удается заставить подчиненных выполнять обязательства, и можно ли нам понаблюдать за ними в действии.

Судя по его словам, все руководители делились на две категории. Одни управляли «загородным клубом». Это были люди настолько приятные, что создавали «домашнюю» рабочую атмосферу, но получали при этом лишь средненькие результаты, поскольку не могли заставить сотрудников выполнять порученные задачи. Вторая группа состояла из лидеров, успешно решавших проблемы, но лишь за счет того, что они выступали с позиции силы и угрожали подчиненным. Такая политика создавала напряженную атмосферу в коллективе, и время от времени от этого страдала работа.

Затем менеджер вспомнил о нескольких руководителях, которые умели призвать людей к ответу, причем так, что не только решали возникшие проблемы, но и улучшали взаимоотношения на рабочем месте. Они нашли способ быть честными и уважительно относиться к сотрудникам и редко прибегали к формальной власти, чтобы заставить подчиненных делать свое дело.

Так и началась наша первая попытка изучить проявление позитивной девиации на примере неформатных лидеров, то есть людей, которые, находясь в равном положении с другими руководителями, умудряются получать намного лучшие результаты. В мире, преисполненном неудачами и разочарованиями, мы нашли горстку храбрецов, уверенно добивавшихся успеха. Наблюдая за их действиями, мы поняли, что они делают не так, как их менее удачливые коллеги, а затем стали обучать этому уникальному поведению других людей. Короче говоря, мы решили, изучая лучших, делиться тем, чему мы у них научились, и постепенно «заражать» всю организацию здоровым поведением.

По нашим расчетам, если нам удастся определить, что нужно для успешного ведения трудных разговоров, и продемонстрировать это людям, то внутренняя логика тех, кто будет наблюдать эти навыки в действии, постепенно трансформируется. Со временем, с новыми позитивными ожиданиями, они изменят модель поведения, и серьезные разговоры об ответственности станут для них обычным делом.

Много месяцев мы сравнивали стиль неформатных лидеров с действиями других людей, и постепенно нам стал сопутствовать успех. Мало-помалу, от случая к случаю, мы начали вычленять методы, которые наши «неформаты» постоянно применяли, поднимая проблемы и заставляя сотрудников отвечать за свои поступки, – чего не умели делать остальные.

Представим себе, что ваш знакомый заводит серьезный разговор с коллегой, который не проявляет никакого желания измениться.

– Подумаешь, большое дело, – произносит он с вызовом.

В ответ на это обычный человек прочтет нотацию или начнет угрожать. Неформатные лидеры идут по другому пути.

Если же коллега говорит, что ему что-то помешало:

– Я пытался, дружище, но так и не понял, как пользоваться программой отслеживания.

В этом случае большинство людей бросаются показывать коллеге, что нужно делать. А вот «неформаты» не спешат предлагать решение.

Иногда подведший сотрудник уходит в глухую оборону и начинает хамить.

– Разве кто-то умер и назначил тебя на свое место? – бросает он.

Большинство выступит с новой, еще более скучной нотацией – но только не те, кто применяет стратегию отклоняющегося поведения.

Одну за другой наша исследовательская группа вычленяла идеи и действия людей, добивавшихся успеха там, где остальные терпели неудачу. Затем мы составили из них программу, которую с тех пор используем, и обучили по ней сотни тысяч человек по всему миру. В конечном счете, стремясь поделиться этими методами с как можно более широким кругом людей, мы и написали эту книгу.

А мне это поможет?

Десятилетия неустанных исследований позволили нам выделить около двух десятков методов ведения серьезных разговоров об ответственности. Именно они, использованные в правильное время и поданные правильным образом, отличали неформатных лидеров от остальных людей. У нас еще оставались вопросы: во-первых, если учить этому, будут ли люди применять новые навыки, и во-вторых, используй они эти навыки, принесет ли им это более высокие результаты?

Мы были потрясены тем, насколько хороши оказались эти результаты. Конечно, некоторые люди, познакомившись с основными положениями нашей работы, просто молча уходили, так как не хотели ничего менять. Были и те, кто осуществил робкую попытку применить один-два метода, и, понятное дело, это ни к чему не привело. Но когда люди (и даже целые рабочие группы и компании) читают, практикуют и каждый день используют лучшие из методов, продемонстрированных неформатными лидерами, выигрывают все.

Так, после года обучения лучшим из этих методов в компании, где, как было упомянуто, царила полная безответственность, люди начали профессионально разбираться с проблемами и прибыль выросла более чем на 40 миллионов долларов в год. Когда известного нам менеджера спросили, как такое могло произойти, он объяснил: «Теперь наши лидеры поднимают проблемы по мере возникновения и решают их раньше, чем они выйдут из-под контроля. Причем они не просто устраняют проблемы, но и укрепляют взаимоотношения между людьми».

После завершения этого первого проекта в «мире безответственности» мы работали в десятках организаций. Там нам удалось отследить тесную связь между успехом серьезных разговоров об ответственности и ключевыми показателями эффективности. Вот несколько открытий, взятых из разбора практических примеров VitalSmarts: