Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - читать онлайн книгу. Автор: Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни cтр.№ 27

Такие мысли заводят в тупик. Вы полагаете, что есть только две возможности: смириться с текущим положением вещей или добиться своего силой и угрозами. (Но вас снова подвела внутренняя логика.) И поскольку вы не хотите переходить на угрожающий и оскорбительный тон, ваш почти монашеский обет молчания считается не изменой, а высокоморальным поступком.

Однако если обстоятельства требуют силового подхода, вы успокоите себя тем, что цель оправдывает средства. В конце концов, это ваше парковочное место и вы не виноваты, что этих идиотов можно взять только на испуг. Так вы оправдываете свои методы – молчание или нападение.

Вопреки популярному мифу, для того чтобы эффективно мотивировать людей, не нужно применять силу или сеять страх. Не стоит считать себя великими людьми, на которых лежит бремя возвращения почти мертвого тела к жизни с помощью различных методов вдохновения. Именно эти вредные мысли становятся источником неприятностей.

Вспомним мастера Мелиссу. Мы уже писали о ней. Она неформатный лидер на крупном производственном предприятии, со Среднего Запада. Мелисса весит не больше 50 килограммов – она слишком мала, чтобы запугать хоть кого-нибудь. И она очень редко, почти никогда, не пользуется своей официальной властью. Несмотря на это, Мелисса обладает огромным влиянием, многие считают ее самым эффективным менеджером компании. Таким образом, занимаемая должность не имеет ничего общего с умением мотивировать людей. Мы наблюдали, как рядовые сотрудники мотивировали начальников своих начальников.

Оказывается, мотивировать довольно скучно. Мотивация не связана с влиятельностью и харизмой, она связана с ожиданиями, информацией и коммуникацией.

Давайте начнем рассуждения о мотивации с предположения, что люди мотивированы всегда. Считать, что человеком ничто не движет, в корне ошибочно. Пока люди могут ходить, они мотивированы к действию. Мотивацией ведает наш мозг, подсказывая, как нам себя вести. Кроме того, на нее влияет практически бесчисленное множество разных факторов – как внешних, так и внутренних.

Обычно люди стараются предусмотреть возможное развитие событий. Решая, как поступить, они пытаются заглянуть в будущее и спрашивают себя, к чему это приведет. Они выбирают одно действие в ущерб другому, так как считают, что оно даст лучшие результаты. Поскольку каждое действие приводит к разным результатам – как хорошим, так и плохим, – нашим поведением управляет ожидаемая сумма последствий. Если хотите, чтобы кто-то поступил иначе, дайте ему понять, что другое поведение вызовет иные последствия, в сумме более выгодные.

Как помочь людям изменить мнение о возможных последствиях? Неужели дать понять, что их нынешняя точка зрения неверна или некомпетентна?

Совершенно очевидно одно: три самых популярных инструмента мотивации – харизма, власть и поощрение – не работают. Гипотетически с их помощью можно изменить точку зрения человека и, соответственно, его поведение. К несчастью, полагаться на них опасно, а поведение человека вряд ли изменится надолго. Но несмотря ни на что, эти иструменты невероятно популярны. Более того, это самые сокровенные понятия из лидерского лексикона. Давайте рассмотрим каждое из них.

Пришло время развенчать миф. Чтобы эффективно мотивировать людей, не нужно внушать им благоговение и вдохновлять их. Ежедневная мотивация почти неуловима, она редко вызывает трепет и никогда не попадает в отчеты. Несмотря на это, миф о харизме очень популярен. В книгах, телевизионных передачах и фильмах полно сцен, которые должны заставлять аудиторию ахнуть от восхищения. Вот, например, в фильме о холодной войне «Багровый прилив» офицер военно-морского флота в исполнении Дензела Вашингтона произносит «программную речь» перед молодым радистом, который держит в своих умелых и натренированных руках судьбы мира.

Бедный парень должен наладить радиоприемник на подводной лодке, чтобы узнать, запускать ли ракеты. В противном случае капитану придется вслепую открывать огонь ракетами с ядерными боеголовками и ненароком он может уничтожить весь мир – хотя в этом и нет никакой необходимости. («Черт, снова мимо!»)

В реальном мире несчастный радист, вероятно, упал бы в обморок, не выдержав возложенной на него ответственности. Стресс был бы так велик, что умный лидер сделал бы все, что в его силах, чтобы поддержать беднягу. Но сценаристы тоже люди. И они совершили фундаментальную ошибку атрибуции, придумав персонажа, которому не нужна поддержка. Ему нужно, чтобы его вдохновляли. Само собой, приемник он до сих пор не починил, ведь у него были более важные дела, чем спасение мира от полного уничтожения.

Дензел произносит по-настоящему зажигательную речь. После проникновенного обращения радист поворачивается к своему сотруднику и говорит, чтобы тот перестал суетиться, поскольку сейчас им нужно предотвращать массовое уничтожение человечества, а не играть в видеоигры…

Дензел произнес речь, радист вдохновлен – зрители бурно аплодируют. Харизма хороша для драмы, но не имеет практически ничего общего с настоящим лидерством. В реальной жизни, для того чтобы оказывать влияние на людей, не обязательно быть харизматичным человеком.

Перейдем к следующей большой ошибке. Если давить на человека, использовать против него силу, его можно заставить шевелиться и даже действовать по-другому, но это вряд ли затронет его сердце и душу. Сердца и души меняются, когда человек глубоко осознает проблему, открывает что-то новое. Явное и грубое использование власти не гарантирует ничего, кроме недолгого молчаливого повиновения.

Эта простая идея никогда не попала бы на эти страницы, если бы родители и лидеры не пользовались своей властью как инструментом мотивации слишком часто. Короче говоря, бытует мнение, что самый простой способ изменить мнение людей о вероятных последствиях – добавление собственного перечня неприятных последствий в дополнение к предполагаемым. Эту достаточно простую концепцию легко применять на практике, например:

Выше мы писали, что чаще всего оцениваем окружающих с точки зрения качеств их характера, а не ситуации. Причинившего нам боль человека мы считаем испорченным до мозга костей. Чем хуже с нами поступают, тем ужаснее наши представления о людях. Мы считаем их законченными эгоистами. Скорее всего, наши страдания доставляют им удовольствие. В лучшем случае им все равно. И что особенно неприятно, мы считаем эгоизм их единственным качеством. Такие дела! Это не выбор, а признание.