Цель-2. Дело не в везении - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 13

Я пытаюсь подсчитать, что мы имеем в случае с Бобом. Он уменьшит товарный запас почти на пятьдесят дней продаж. Его фирма сейчас продает продукции на 180 миллионов долларов в год, соответственно, пятьдесят дней означают приблизительно 25 миллионов. По бухгалтерским книгам товарный запас уменьшится, конечно, не на 25 миллионов, так как готовый продукт учитывается по себестоимости, а не по продажной цене. Книги покажут, что товарный запас уменьшился приблизительно на 17 миллионов. Как это скажется на прибыли? Чтобы это рассчитать, отнимаю от 17 миллионов стоимость сырья, скажем, 7 миллионов. Господи, да его убытки вырастут на 10 миллионов!

Стараюсь не поддаваться панике. Конечно, это не реальные деньги, это просто искажения, вызванные правилами учета производственных издержек. Да, конечно, позже это все с лихвой компенсируется выигрышем в реальных деньгах за счет уменьшения списаний устаревшего продукта и, будем надеяться, за счет увеличения продаж. Но как это объяснить потенциальному покупателю? Даже если он все прекрасно поймет, он, естественно, притворится, что не понял. И получит в руки козырную карту для существенного снижения цены фирмы.

А есть ли хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревших продуктов. Благодаря уменьшению товарных запасов, запуск новых продуктов не будет требовать списания запасов старых. Сколько это? Я листаю бюджет Боба. Он заложил на «устаревание» 18 миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария — уменьшенного уровня товарных запасов? Лезу в прошлогодний бюджет. Слава богу, нет. В прошлом году тоже было 18 миллионов, он просто списал эту цифру с прошлогоднего бюджета.

При сокращении товарного запаса на 50 % объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, когда больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране. Значит, осуществлять мониторинг продвижения новых продуктов будет значительно проще.

Ладно, во что это выливается для Боба и его фирмы? Ему не придется списывать продукции, скажем, на миллион в месяц, 12 миллионов в год. В общем, чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.

Сколько у нас времени до того, как инспекторы покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы отсрочить этот момент, больше двух или трех месяцев тянуть волынку не получится. Черт, более неудачного времени придумать было нельзя — как раз, когда товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только-только начнет проявляться.

И что мне делать? Продавать почти безубыточную фирму — одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне, им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны придумать, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобающим образом. У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы перестроить и улучшить работу отдела разработки новой продукции. Слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Коллеги возвращаются с обеда.

— Алекс, — начинает Дон, — мы пока обедали, обсуждали, какой эффект новая система распределения окажет на конечные цифры.

— Довольно неприглядный, — небрежно говорю я.

— Тоже это заметил? — несколько разочарованно тянет Дон.

— А ты что думал, Алекс — и не заметит? — одергивает его Боб и поворачивается ко мне. — Что ты хочешь, чтобы я сделал? Оставил все как есть или раздул центральные склады? Ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это можно сделать без особых проблем.

Я с минуту думаю. Заполнение центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какой эффект это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественный. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

— Нет, Боб, раздувать не будем, — решаю я.

— Я знал, что ты так решишь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

— Спасибо. Ладно. Стейси, — обращаюсь я к ней, — твоя очередь.

— Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того, что творится у Боба, — начинает она. — За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей — не просто много, а выше головы. У нас их даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, — продажи. Как вы знаете, — продолжает она, — мы поставляем нашу продукцию не в магазины, а промышленным предприятиям, использующим энергию пара. В нашей сфере тоже наблюдаются технологические улучшения, появляются кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что творится у Боба, конечно же нет. Некоторые модели мы выпускаем уже десять лет. Проблема в том, что конкуренция настолько сильна, что часто только для того, чтобы получить клиента, мы вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости расходного материала. И все больше зарабатываем не на продаже нашего базового оборудования, а на дополнительной оснастке и запчастях. Это все еще довольно выгодный бизнес.

— С поставкой запчастей проблем нет? — спрашивает Дон.

— Есть, — признает Стейси, — и большие. Запчастей у нас горы, повсеместно. Но зачастую это не те детали и находятся они не в том месте. Клиентов, естественно, это не интересует.

— Как думаешь, система Боба тебе поможет?

— Может быть. Поэтому я и попросила «логические деревья». Мы не сможем использовать его систему в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация очень отличается от того, что есть у Боба. Для нас немедленного реагирования в девяноста процентах будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это означает, что он вынужден будет остановить часть своего производства. Так что мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти — что мы имеем сейчас — до практически ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю — еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет.

И, повернувшись ко мне, добавила:

— Алекс, чтобы нам решить проблему с продажами, одного улучшения с поставками запчастей недостаточно. Нужна идея, обеспечивающая прорыв.

— Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, — неуверенно замечает Дон.