Цель-2. Дело не в везении - читать онлайн книгу. Автор: Элияху Голдратт cтр.№ 12

— Продолжай, — просит она.

— Поскольку я делаю отправки раз в три дня (а для большинства регионов время в пути не превышает четырех дней), я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле точно не знаю, что будет продано в последующие четыре дня, потому что спрос в магазинах колеблется по всей ассортиментной шкале, мне нужно быть очень осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса может быть больше, чем от хранения большего объема на складе. Поэтому мы держим на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.

— Я, конечно, согласен, что у тебя параноидный пунктик насчет буферов, но мне кажется, то, что ты раздул одну неделю до трех, это уже не паранойя — это близко к истерии, — замечаю я.

— Ты что, плохо меня знаешь, что ли? — смеется Боб. — Меня еще никто не обвинял в истерии.

— Тогда почему так много? Почему двадцать дней?

Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, — поясняет он. — Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуренты были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы не терять в продажах из-за нехватки товара, магазины подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава богу, что в каждом регионе столько магазинов, что общее недельное потребление все же относительно стабильное. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.

— Н-да, — задумчиво говорит Стейси. — Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять их ассортимент, тогда было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?

— Конечно, пробовали, — говорит Боб. — Директор по сбыту отправлял им письма, мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Думаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся заставить их изменить привычки, которые формировались у них десятилетиями.

— Почему же вы решили, что двадцати дней достаточно? — спрашивает Стейси.

— Время основано не на опыте, а на расчетах, — признает Боб. — В соответствии с тем, как магазины делают заказы сегодня, двадцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии: пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, и цифры пока слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему. Если немедленно отправлять полные заказы в девяноста процентах случаев, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах магазины согласятся подождать недельку с получением недостающего товара. Это вообще будет рай по сравнению с тем, как магазины получали товар до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, — чуть подумав, уверенно добавляет он, — мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней.

— Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? — спрашивает Дон.

— Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, спад такими темпами будет продолжаться только какое-то время. Не забывайте, что ситуация была настолько бесконтрольна, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас некоторых наименований.

— Неплохо, — подвожу итог я, — совсем неплохо. Итак, ты улучшил поставки в срок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшил товарные запасы с девяноста до сорока дней. И продолжаете двигаться в сторону улучшения. Прекрасно.

— Сорок дней — это то, что он сейчас имеет на региональных складах, — без всякой необходимости напоминает мне Стейси. — Но для того чтобы время на пополнение региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.

— Еще бы, — смеется Боб, — неплохо было бы держать всего-навсего двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. Скорость их пополнения определяется тем, сколько времени требуется заводу для производства полного ассортимента. Перемены, которые мы провели на заводах в прошлом году, значительно сократили его. На заводах сейчас мы держим примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.

— Понятно, — говорит Стейси и коротко подводит итог: — Значит, так. Раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудивительно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и был избыток другого. Теперь вы отправляете товар на конкретный региональный склад только тогда, когда магазины до конца выберут его с этого склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:

— Ты мне можешь дать детальные «логические деревья»?

— С удовольствием, — отвечает он, сияя.

Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял из нашего разговора. «Логические деревья» он с Бобом не рассматривал, да он и не такой эксперт по логистике, как Стейси.

— Какие-то вопросы, Дон? — обращаюсь я к нему.

— И не один, — отвечает он. — Меня особенно интересует, как это сказалось на транспортных расходах?

— Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, — терпеливо объясняет Боб. — Это дает возможность отправлять только полностью загруженные фуры. Кроме того, нам больше не приходится отправлять малые партии на региональные склады по воздуху, сами склады прекратили внутренние пересылки. Естественно, транспортные расходы сократились.

— Ладно, мы услышали много серьезной информации, — говорю я. — Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся твоей фирмой, хорошо?

— Какие разговоры, босс.

Они идут обедать без меня — у меня нет времени. Мне надо подумать. Боб уже сократил товарный запас на тридцать дней и продолжает его уменьшать. С практической точки зрения это, несомненно, разумный шаг, но тут кроется кое-какая проблема. Серьезная проблема. Уменьшение товарно-материальных запасов негативно сказывается на конечных цифрах.

В бухгалтерских книгах товарно-материальные запасы учитываются по их себестоимости, рассчитанной по правилам учета производственных издержек. Это означает, что запасы готового товара учитываются не по стоимости сырья, а как сырье плюс добавленная стоимость — зарплата рабочих, накладные расходы. В течение периода, пока мы сокращаем запас готового товара, вся добавленная стоимость сокращенного объема в конечных цифрах превращается в убытки.