Цель. Процесс непрерывного совершенствования - читать онлайн книгу. Автор: Джеф Кокс cтр.№ 49

Я объясняю, что такой контроль проводится перед окончательной сборкой.

— Покажите, — просит Иона.

Мы отправляемся на участок, где проводится контроль качества. Иона спрашивает, какова доля брака среди деталей, прошедших «узкое место». Боб указывает на поддон, на который свалены блестящие стальные детали. К каждой приклеен розовый бумажный листок, что означает отбраковку отделом технического контроля.

— Я точно не знаю, что в них не так, но какой-то дефект есть, — говорит Боб.

— Эти детали прошли через «узкое место»? — спрашивает Иона.

— Да, — отвечает Боб.

— Вы понимаете, что означает для вас эта выбраковка? — спрашивает Иона.

— Да. Нам придется списать в отходы примерно сотню деталей, — отвечает Боб.

— Нет, подумайте еще, — говорит Иона. — Это же детали из «узкого места».

До меня доходит, что он имеет в виду.

— Мы впустую потратили время работы «узкого места», — говорю я.

Иона резко поворачивается ко мне.

— Именно! — восклицает он. — А что значит потерянное время «узкого места»? Это потеря выработки.

— Но вы же не хотите сказать, что нам следует игнорировать качество деталей? — спрашивает Боб.

— Ни в коем случае! Вы не сможете долго зарабатывать деньги, не заботясь о качестве, — отвечает Иона. — Но я предлагаю вам использовать контроль качества несколько иначе.

— Вы имеете в виду, что ОТК надо ставить перед «узким местом»? — спрашиваю я.

Иона поднимает палец и говорит:

— Вы очень проницательны. Именно так. В «узкое место» должны попадать только качественные детали, чтобы не тратилось время на обработку бракованных заготовок. Если вы выбраковываете деталь до «узкого места», это всего лишь потерянная деталь. Если же она выбраковывается после прохождения «узкого места», это уже трата времени, которое ничем не восполнить.

— А если брак допускается после «узкого места»? спрашивает Стейси.

— Это другой аспект той же идеи, — говорит Иона. — Нужно позаботиться о том, чтобы после прохождения «узкого места» процессы обработки были основательно налажены и не допускали брака.

— Еще один вопрос, — говорит Боб. — Где нам взять инспекторов?

— А почему не переместить тех, которые у вас уже есть? — предлагает Иона.

— Об этом мы подумаем, — обещаю я.

— Хорошо, давайте вернемся в кабинет, — говорит Иона.

Мы возвращаемся в заводоуправление и идем в конференц-зал.

— Я хочу быть абсолютно уверен, что вы понимаете исключительную важность «узких мест», — говорит Иона. — Всякий раз, когда деталь проходит «узкое звено», это делает возможным отгрузку очередного готового изделия. Сколько денег вам приносит продажа готового изделия, напомните?

— В среднем около тысячи долларов, — говорит Лу.

— И вам жалко потратить доллар или два на повышение продуктивности «узких мест»? — спрашивает Иона. — Прежде всего, как вы думаете, какова стоимость часа работы вашего станка с ЧПУ?

— Это твердо установлено, — отвечает Лу. — Работа этого станка обходится нам в 32 доллара 50 центов в час.

— А термообработки?

— 21 доллар в час, — говорит Лу.

— Обе цифры неверны, — заявляет Иона.

— Но наши данные…

— Цифры неверны не потому, что вы ошиблись в расчетах, а потому, что расчеты делаются так, словно эти рабочие центры существуют в изоляции, — поясняет Иона. — Позвольте я объясню вам. Когда я работал преподавателем физики, люди время от времени приходили ко мне с математическими задачами, которые они не могли решить. Они хотели, чтобы я проверил их расчеты. Но в скором времени я научился не тратить время на проверку правильности цифр, потому что почти всегда цифры были правильные. А вот когда я проверял исходные посылки, они почти всегда оказывались ложными.

Иона вытаскивает из кармана сигару и закуривает.

— Что-то подобное имеет место и здесь, — продолжает он. — Вы рассчитали эксплуатационные расходы этих двух рабочих центров согласно стандартным процедурам бухгалтерского учета, не принимая во внимание тот факт, что они являются «узкими звеньями».

— Как это может отразиться на их эксплуатационных расходах? — удивляется Лу.

— Мы с вами выяснили, что производительность вашего завода равна производительности его «узких мест», — отвечает Иона. — Сколько продукции проходит через «узкие места» за час, столько же за час ее выходит за пределы завода. Таким образом, час, потерянный в «узком месте», равен часу простоя всего завода.

— Правильно, мы согласны, — говорит Лу.

— Так во сколько обходится заводу час простоя? — спрашивает Иона.

— Точно не могу сказать, но очень дорого, — признается Лу.

— Скажите мне вот что, — просит Иона. — Сколько составляют ваши общие операционные расходы по всему заводу за месяц?

Лу говорит:

— Около 1,6 миллиона долларов.

— И давайте возьмем для примера ваш станок с ЧПУ, — продолжает Иона. — Сколько часов, вы сказали, он может быть занят непосредственной работой?

— Около 585 часов, — отвечает Ральф.

— Истинная стоимость «узкого места» равна общим операционным издержкам, поделенным на число часов работы «узкого места», — говорит Иона. — Сколько это получится?

Лу вынимает из кармана калькулятор и считает.

— Получается 2735 долларов, — говорит он. — Подождите. Может ли такое быть?

— Да, все верно, — говорит Иона. — Если «узкое место» не работает, вы теряете не 32 и не 21 доллар. Истинная себестоимость часа работы «узкого места» равна себестоимости часа работы всей системы. А это двадцать семь сотен долларов.

Лу стоит как громом пораженный.

— Это проливает совершенно новый свет на все, — говорит Стейси.

— Согласен с вами, — продолжает Иона. — И, имея это в виду, как вам оптимизировать использование «узких мест»? Есть два основных момента, на которых вам нужно сосредоточиться. Первым делом, проследите, чтобы время работы «узких мест» не растрачивалось впустую. Когда такое случается? Во-первых, простои во время обеденного и других перерывов. Во-вторых, обработка деталей, которые уже дефектны или будут испорчены позже в результате небрежной работы или неправильной наладки. Третий вариант бесполезной траты времени «узких мест» — обработка деталей, которые не нужны.

— Вы имеете в виду запасные части? — спрашивает Боб.

— Я имею в виду все, что не связано с текущим спросом, — поясняет Иона. — Ведь что происходит, когда вы накапливаете запасы, которые не могут быть проданы в ближайшем будущем? Вы жертвуете текущими доходами ради будущих доходов. Вопрос: достаточный ли у вас приток доходов, чтобы вы могли позволить себе это? В вашем случае это явно не так.