Цель. Процесс непрерывного совершенствования - читать онлайн книгу. Автор: Джеф Кокс cтр.№ 47

Я наблюдаю за тем, как самолет Ионы подруливает к терминалу. Сегодня разговаривал с ним по телефону — он был в Бостоне и собирался лететь в Лос-Анджелес. Я сказал ему, что хочу поблагодарить его за советы, но что ситуация на нашем заводе сложилась совершенно невозможная.

— Почему вы считаете ее невозможной? — спросил Иона.

— Осталось всего два месяца, прежде чем мой босс выскажет совету директоров свои рекомендации. Если бы у нас было больше времени, может, мы смогли бы что-нибудь предпринять, но за два месяца…

— Два месяца — срок вполне достаточный для демонстрации улучшений, — сказал он. — Но вы должны научиться управлять своим заводом на основе существующих в нем ограничений.

— Иона, мы тщательно проанализировали положение…

— Алекс, есть две причины, почему идеи, предложенные мной, не работают. Первая: на то, что производит ваш завод, нет спроса.

— Спрос есть, хотя он сокращается по мере того, как наши цены растут, а уровень обслуживания снижается. Как бы то ни было, невыполненных заказов еще много.

— Я не могу вам помочь также и в том случае, если вы решительно не желаете что-либо менять. Может, вы уже настроились ничего не предпринимать и позволить закрыть завод?

— Мы не хотим сдаваться, — ответил я ему, — но мы не видим других возможностей.

— Ладно. Вы пробовали снять с «узких мест» часть нагрузки, используя другие ресурсы? — спросил он.

— Не получается, — ответил я. — У нас на заводе нет больше ресурсов такого типа.

Он помолчал немного, потом сказал:

— Хорошо, еще один вопрос. В Бирингтоне есть аэропорт?

И вот он здесь, идет ко мне через выход № 2. Он изменил свой маршрут, чтобы провести вечер здесь, в Бирингтоне. Я иду навстречу и пожимаю ему руку.

— Как долетели? — спрашиваю я.

— Вы когда-нибудь проводили время в консервной банке? — отвечает он вопросом на вопрос и добавляет: — Впрочем, жаловаться я не должен, ведь я еще дышу.

— Спасибо, что приехали, — говорю я ему. — Вы изменили свои планы, хотя я до сих пор не уверен, можно ли нам вообще помочь.

— Алекс, наличие «узкого звена»…

— Двух «узких звеньев», — напоминаю я ему.

— Наличие двух «узких мест» не лишает возможности зарабатывать деньги, — говорит он. — Скорее наоборот. На большинстве заводов «узких мест» нет. У них огромные избытки мощностей. Но «узкие звенья» должны быть — по одному на каждую изготавливаемую деталь.

Иона читает на моем лице изумление.

— Вы поймете это позже. А теперь расскажите мне о своем заводе как можно больше.

Всю дорогу из аэропорта я без остановки рассказываю о наших проблемах. Когда мы подъезжаем к заводу, я паркую свой «бьюик» возле заводоуправления.

В холле нас ждут Боб, Лу, Стейси и Ральф. Все сердечно приветствуют Иону, но, представляя их, я читаю в глазах каждого сомнение, действительно ли этот парень, который так не похож на обычного консультанта, знает, что нам делать.

— Алекс позвонил мне сегодня и рассказал о проблеме с «узкими местами», с которой вы столкнулись у себя на заводе, — говорит Иона. — На самом деле вы переживаете целый комплекс проблем. Но сначала о главном. Судя по словам Алекса, ваша насущная потребность состоит в увеличении выработки и притока оборотных средств. Я прав?

— Если бы мы этого добились, это было бы действительно здорово, — говорит Лу. — Как вы думаете, это возможно?

— Ваши «узкие места» не позволяют поддерживать поток продукции, достаточный для удовлетворения спроса и получения прибылей, — говорит Иона. — Поэтому выход только один: вы должны найти дополнительные мощности.

— Но у нас нет денег на новое оборудование, — отвечает Лу.

— И времени на его инсталляцию, — вторит ему Боб.

— Я не говорю об увеличении мощностей по всему заводу. Я говорю об увеличении производительности только «узких мест».

— Вы имеете в виду, что они должны перестать быть «узкими местами»? — уточняет Стейси.

— Нет, — возражает Иона. — Ни в коем случае. «Узкие места» должны оставаться «узкими местами». Вам нужно увеличить их производительность лишь настолько, чтобы она приблизилась к величине спроса.

— А где взять эти дополнительные мощности? — спрашивает Боб. — Они же не валяются под ногами.

— Вообще-то действительно валяются, — отвечает Иона. — Если вы похожи на большинство заводов, у вас наверняка существуют мощности, которые скрыты от вас только потому, что вы мыслите неправильно. И я предлагаю нам сейчас отправиться в цеха и присмотреться к тому, насколько эффективно вы используете свои «узкие места».

— Почему бы нет? — говорю я. — В конце концов, никто из приезжающих на наш завод не избегает экскурсии по цехам.

Мы надеваем защитные очки и каски и идем на завод — через двойные двери в оранжевое зарево. Сейчас примерно середина второй смены, и в цехах несколько тише, чем днем. Это позволяет хорошо слышать друг друга. Я показываю Ионе различные стадии производства по мере того, как мы их проходим. При этом Иона замечает горы сваленной вокруг незавершенки. Я стараюсь поскорее добраться до нашей цели.

— А вот и станок с ЧПУ — NCX-10, — говорю я.

— Это и есть ваше «узкое звено», верно? — спрашивает Иона.

— Одно из двух, — уточняю я.

— Вы можете мне сказать, почему он сейчас не работает? — спрашивает Иона.

И в самом деле, NCX-10 почему-то простаивает.

Я бормочу:

— М-да, хороший вопрос. Боб, почему NCX-10 простаивает?

Боб смотрит на часы.

— Вероятно, потому, что наладчики десять минут назад ушли на перерыв, — говорит он. — Они должны вернуться через двадцать минут.

— У нас есть договор с профсоюзом, который предусматривает получасовые перерывы через каждые четыре часа работы, — поясняю я Ионе.

— А почему наладчики ушли на перерыв именно сейчас, а не тогда, когда станок работал? — спрашивает Иона.

— Потому что пробило восемь и… — отвечает Боб.

Иона перебивает:

— Минуточку. На любом станке, не являющемся «узким местом», — пожалуйста. В конце концов, избыточные ресурсы так или иначе должны какое-то время простаивать. Поэтому когда рабочие делают перерыв, не так уж страшно. Но в «узких местах» — совсем другое дело.

Он указывает на NCX-10 и продолжает:

Любой станок имеет некоторое ограниченное число часов, доступных для работы. Сколько у этого станка часов работы в месяц — 600, 700?

— Примерно 585, — отвечает Ральф.

— Сколько бы ни было, требуется еще больше, — говорит Иона. — Если вы теряете один из этих часов или даже полчаса, вы теряете их навсегда. Вы не можете возместить это время где-то в другом месте. Общая выработка вашего завода снижается на то количество продукции, которое за потерянное время прошло бы через «узкое место». И это делает ваши перерывы очень дорогостоящими.