Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - читать онлайн книгу. Автор: Александр Гапоненко, Тамара Орлова cтр.№ 102

Страница

И его личная репутация зачастую определяет отношение общественности ко всему, что делает компания.

Третья причина – любая компания, как правило, не вызывает в воображении людей определенной картинки. Центром внимания всегда становится ее руководитель, с которым можно общаться, задавать вопросы и т. д. Особенно личность руководителя вызывает интерес, если компания владеет значительной долей рынка и у нее неоднозначная репутация.

Есть ряд сфер деятельности, где репутация руководителя необходима для рыночного успеха компании. К ним относятся реформируемые и социально значимые отрасли (автомобильная, авиационная и др.); сферы, затрагивающие безопасность и здоровье человека (табак, алкоголь, медицина, фармацевтика); вредные производства (добывающая, химическая промышленность); сервис, основанный на доверии или эмоциях (консалтинг, банковская сфера, аудит, маркетинговые и PR-услуги, мода, шоу-бизнес). Продукция этих отраслей зачастую сложна для понимания потребителями либо эффект от ее использования отсрочен. От потребителя требуется значительная степень доверия к компании, чтобы в момент покупки продукта (услуги) фактически заплатить за выгоду, которая наступит в будущем. К тому же в большинстве вышеперечисленных сфер переплетены интересы множества сторон, включая государство. В таких случаях традиционная коммуникация через рекламу, пресс-релизы, web-сайты и т. п. не достигают цели: разъяснить общественности позиции фирмы, ее стратегию дальнейшего развития, а также подходы к заботе о потребителях, инвесторах, партнерах, окружающей среде. Значит, общение компании с внешним миром призван обеспечить руководитель.

Формирование позитивного имиджа организации, управление ее репутацией является эффективной технологией менеджмента знаний. Знания передаются внешним контрагентам и обществу.

При этом происходит формирование группового неявного знания об организации, выраженное в ряде образов. Это знание дополняется групповым явным знанием о поведении организации в прошлом, ее надежности и ответственности.

Механизмы, которые формируют имидж и репутацию различных организаций, одинаковы. К ним относятся: отношение к клиентам, политика организации (в том числе этические нормы, правила игры), позиционирование организации на рынке, психологический климат в организации, степень профессионализма и опыт сотрудников, практика работы (бизнес-опыт), финансовая стабильность, динамика развития организации, участие в общественно значимых акциях (благотворительность, спонсорство), интеллектуальный и научный потенциал организации.

Имидж и репутация организации формируются в процессе коммуникации и являются результатом оценки различными аудиториями полученной информации об организации. Хранителем репутации организации и ее воплощением во внешнем мире является руководитель. Каждое его слово и поступок во многом определяют отношение ключевых целевых аудиторий к организации.

Имидж и репутация выступают в качестве факторов формирования добавленной стоимости товаров и услуг.

• Организационная культура. Культура знаний.

• Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками.

• Развитие эмоционального интеллекта.

• Корпоративная социальная ответственность.

Для успешной деятельности любой организации, кроме информационных, финансовых, технологических и других ресурсов, необходимо постоянное воспроизводство организационного единства. Этот процесс полностью зависит от управления культурой организации, или организационной культурой. Когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Г. Форд здоровался за руку с рабочими и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал эту самую организационную культуру – общую благоприятную атмосферу, в которой трудились тысячи людей.

Как правильно: культура организации; организационная культура; корпоративная культура? Некоторые исследователи считают, что понятие организационной культуры более приемлемо, когда мы говорим об организации (ведь не всякая организация – корпорация). То есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Не менее весомы аргументы другой стороны: классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), и вполне естественно, что применительно к сфере бизнеса организационная культура получила свое второе, весьма распространенное название – «корпоративная культура». Разделяя оба взгляда, добавим, что и организационная, и корпоративная культура складываются во многом из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. Вот почему нет существенных различий между терминами «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура».

Многочисленные определения организационной культуры, которые встречаются в литературе, можно разделить на два подхода. Первый характеризует организационную культуру как метафору (как правило, применяются «заезженные» сравнения с механизмом или организмом). Последователи второго утверждают, что организационная культура – это реально существующий объективносубъективный феномен (тогда рассматривается набор определенных характеристик организации, управленческих приемов, процедур и правил). Оба подхода имеют право на существование, тем более что большинство авторов сходится в главном: культура организации – это сложная композиция важных, часто не поддающихся формулировке положений, бездоказательно принимаемых членами коллектива. В рамках обоих подходов признается, что организационная культура способствует реализации стратегии развития, в том числе через совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, закрепленных в сознании большинства сотрудников.

В определенном смысле организационная культура относится к групповому неявному знанию, которое в максимальной степени формирует сознание организации, управляет поведением людей и само формируется под воздействием их поведения.

Формирование организационной культуры начинается с воспитания внутренней культуры персонала, т. е. с каждого сотрудника.

Первый шаг на этом пути – использование соответствующих методов рекрутинговой диагностики, связанных в том числе с тщательным анализом информации, полученной от претендентов на должность. Занижая «культурную планку» при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников в будущем, нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. В свою очередь люди, которых удается привлечь в организацию, нуждаются в своеобразном «тюнинге» – коррекции их внутренних представлений о нормах и ценностях. Эту функцию может взять на себя внутренний PR, отвечающий за грамотно организованные внутрикорпоративные события (собрания по поводу достигнутых успехов, корпоративные праздники и вечеринки, профессиональные конкурсы, тематические шоу и т. д.). Правда, существует опасность переоценки значимости корпоративных мероприятий для сотрудников организации. Так, исследования незарплатной мотивации на предприятиях Уральского региона показали, что работодатели и работники в последние годы стали по-разному относиться к корпоративным праздникам. Директора и менеджеры по PR поставили корпоративные праздники на первую позицию в «стандартном» мотивационном пакете, а вот сами работники – на десятую, т. е. последнюю ^[102].

Страница