Как создавать инновации - читать онлайн книгу. Автор: Чарльз Пратер, Лайза Гандри cтр.№ 4

Страница

Опираясь на наш опыт, мы можем сказать, что именно эксперты и специалисты в своей области – сотрудники с огромным багажом знаний, опыта и доверия – оказываются первыми людьми, которые всем приводят доводы, почему новая идея работать не будет. Однако те же самые эксперты и специалисты могут больше других помочь, когда речь идет об инновациях! На наших семинарах-практикумах по техникам креативного мышления мы учим наших слушателей закидывать бумажными мячиками своих коллег в случае, если они начинали высказывать свое суждение по новым идеям раньше назначенного времени. Это забавный способ донести до слушателей очень важный пункт: во время генерации идей нужно руководствоваться дивергентным мышлением, оставляя конвергентный подход для фазы реализации идей.

Ниже мы приводим пять основных «подводных камней», о которые спотыкаются отдельные коллективы и целые организации, когда стараются быть более инновационными. Познакомившись с ними, обратите внимание, какие из этих «камней» характерны для вашей компании, чтобы научиться их обходить и преодолевать.

Возможно, вы уже задумывались над тем, почему проблемы часто остаются нерешенными или найденные решения не дают ожидаемых результатов, хотя вы прикладываете лучшие свои усилия. Во многих случаях это происходит из-за того, что была поставлена неверная задача. Рассмотрим, например, ситуацию, которая возникла в крупной компании, занятой в производстве синтетического волокна. Руководство компании инициировало корпоративный семинар, чтобы найти пути снижения производственных издержек для одного из своих продуктов. Однако участники семинара в качестве итогового решения предложили способ увеличения продаж этого продукта на одном из перспективных сегментов рынка. Почему они изменили фокус, решая поставленную проблему? Участники семинара рассмотрели задачу в более широком контексте темы прибыльности и обнаружили, что действительной проблемой были низкие прибыли по продукту, а не слишком высокие издержки.

Мы уже обращали ваше внимание на то, что участники обсуждения склонны мыслить конвергентно, когда задача требует дивергентного мышления. Такое стремление всегда приводит к преждевременной оценке идей, таким образом эффективно подавляя творческий процесс. Все сотрудники (и в особенности, эксперты) должны понимать разницу между дивергентным и конвергентным мышлением и учиться придерживать свое стремление немедленно обсудить поступившие предложения до назначенного времени, чтобы позволить новым идеям обрести законченный вид. Дети имеют естественное дивергентное мышление, потому что у них пока нет огромного багажа знаний и опыта, чтобы делать суждения. Нам следует научиться быть «немного детьми», спрашивая «Что есть хорошего в этой идее?» и откладывая на время наше сильное желание вынести суждение.

Первая хорошая идея никогда не бывает лучшей. Это происходит из-за того, что первая идея оказывается, как правило, самой очевидной, а это значит, что ваши конкуренты скорее всего додумались до нее тоже. Очень часто первая хорошая идея приходит на брейнсторминге, во время которого, как правило, участники не меняют свои традиционные подходы к мышлению на какие-либо нестандартные. Поэтому чаще всего результатом брейнсторминга являются «обычные» идеи. Возможно, они могут быть немного «приукрашены», но они редко бывают по-настоящему прорывными, чтобы оставить конкурентов далеко позади. Наилучшие идеи, которые достойны для реализации, вероятнее всего придут уже после того, как группа участников брейнсторминговой сессии покажет признаки умственной усталости и истощения.

Представьте себе, что вы едете на поезде на американском Западе в конце XIX века. Ваш поезд движется из Ларами в Томстоун, штат Вайоминг. Вы опасаетесь, что бандиты в любой момент могут появиться из-за высоких скал и взорвать рельсовые пути прямо по ходу движения вашего поезда. Как вы постараетесь избежать такой ситуации?

Один из ответов может быть таким: «взять бандитов на свой поезд». С организационной точки зрения это означает задуматься над тем, чьей поддержкой вам следует заручиться и кто может «завалить» ваш проект, чтобы «взять этих людей на свой поезд» – сделать их участниками вашего проекта на самых ранних его стадиях. В Центре креативности и инноваций компании DuPont не раз убеждались: когда менеджеры с полномочиями выделять финансовые и человеческие ресурсы активно участвуют в процессе решения какой-либо проблемы (начиная с формулирования проблемы и процесса генерации идей до составления плана выполнения работ по реализации лучших предложений), они «не подрывают рельсовые пути».

У Гэри Ларсена (Гэри Ларсен – современный американский иллюстратор и карикатурист – прим. переводчика) есть такая карикатура. Два ковбоя пригнулись за своей крытой повозкой от летящих в их сторону индейских горящих стрел. Один из них говорит другому: «Послушай, они зажигают свои стрелы! Они могут это делать?»

Много раз мы «подрезаем себе крылья», полагая, что мы не можем чего-то сделать, хотя нет причин, препятствующих нам это сделать. Мы можем думать, что нам нужно следовать какому-то правилу, хотя такого правила и не существует. Например, бывало ли так, что вы полагали, будто вы должны персонально выполнить всю работу, которая вам поручена? Или что вы должны выполнять абсолютно всё, что вас ни попросят сделать? Наверняка, такое с вами случалось. Исследуя предположения и допущения, которые мы сделали, мы можем затем сделать их обратными, и этот метод будет простым способом добавить к вашим существующим решениям новые интересные предложения.

Поговорив с вами о «подводных камнях» инноваций, мы обратимся теперь к рассмотрению подходов и техник, которые помогут улучшить ваши способности решать задачи.

На уровне организаций цель креативных техник – решать задачи. Рабочие группы и команды (в отличие от отдельных сотрудников) наиболее подходят для креативной работы, т. е. для решения задач, в силу синергетического эффекта. Некоторые инструменты и техники могут усилить креативные способности группы, делая их творческие усилия более эффективными. Мы называем набор таких техник практическими инновациями.

Каждой группе или команде, которой предстоит решать задачи на креативной сессии, требуется умелый ведущий, или фасилитатор (от англ. facilitate – способствовать, облегчать, содействовать; прим. переводчика), который управляет процессом. В роли фасилитатора может выступать внешний консультант или сотрудник вашей компании, но ни в коем случае не член группы, которая собралась решать поставленную проблему. В противном случае, ведущий сессии окажется слишком вовлечен в содержательную часть сессии и потеряет управление процессом. Задача фасилитатора – направлять энергию группы в правильное русло, чтобы максимально увеличить продуктивность работы. Без фасилитатора участники креативной сессии могут начать взаимные пикировки, забыв об интересах организации в целом.

Страница